Ledende innen franchisekunnskap siden 1987 - Ring 9201 2000
Ide

Utvikling av et franchisekonsept

Utvikling av et franchisekonseptet kan skje fra mange utgangspunkter.

– Egen ide med behov for å komme igang
– Driver lokal virksomhet med behov for å vokse
– Nettverk av lokale enheter med behov for å konsolidere og vokse

Utgangspunktet kan virke forskjellig, men i realiteten er forskjellen at virksomheten er i forskjellige stadier av sin egen utvikling. Dette betyr at utviklingen av et franchisekonsept omfatter de sammen elementene.

I denne artikkelen vil jeg ta for meg utgangspunktet fra en egen ide:

1. Den lokale enheten, franchisen

Mange av de som kommer til Effectum Franchise Consulting har en god ide. Vårt råd til disse er: å tydeliggjøre ideen på papiret. Først og fremst beskrevet for kunden. Hva er det han, hun eller en virksomhet skal kjøpe og hvorfor. Det er alltid en god øvelse å kunne kommunisere sine ideen slik at mottaker enkelt kan oppfatte og eventuelt ”tenne” på ideen.
Deretter vurdere hvordan et salg, produksjon og levering skal kunne skje til sluttbrukeren på enklest mulig måte. I de fleste tilfeller er det behov for å være nær sluttbruker, men ikke alltid med alle ressursene. Et godt eksempel er salg av forsikringer. For å kunne avdekke behov, sette sammen løsninger og å få ordren er det behov for lokal tilstedeværelse, formaliteter og levering kan skje fra et sentralt punkt. Ofte er det bare gjennom en slik arbeidsdeling det kan oppnås produktivitet og lønnsomhet, lokalt og sentralt.

Beskrivelsen av en slik lokal virksomhet må omfatte hvem kunden er, kjennetegn og behov. Beskrive hva tilbudet, produktet eller tjenesten er både i form av kjernen i produktet og det kunden betaler for. De myke delene, hva kunden skal oppleve er i dag like viktig. Arbeidsdelingen mellom den lokale og den sentrale enheten må tydeliggjøres i form av funksjoner.

De ressursene som skal til for å gjennomføre de lokale oppgavene skal dekkes av den lokale verdiskapningen, i første omgang identifisert som budsjetter for investeringer, inntekter og driftsutgifter og til slutt finansiering. Hvis denne beskrivelsen, som i realiteten er en forretningsplan for en lokal enhet i et franchisekonsept er troverdig, danner den grunnlag for neste steg.

Den genuine grunder går gjerne i gang med etableringen direkte og former innholdet underveis. Min egen oppfatning av en slik måte er at den er dyr, risikofylt og ikke å anbefale.

2. Den sentrale enheten, franchisegiver

Når den lokale enheten er identifisert og det er mulig for en potensiell franchisegiver å vurdere sin investering i utvikling, egne funksjoner og organisasjon er tiden kommet til å vurdere hvor mange lokale enheter det er realistisk å kunne etablere i markedet. En tommelfinger regel er at det må være mulig med over 10 lokale enheter før franchisegiver kan regne med en lønnsom investering og drift. Troen på dette er viktig for motivasjonen for eieren av konseptet, den potensielt fremtidige franchisegiver. Hvis Effectum er med i disse vurderingene går vi også gjennom de krav som franchisegiver stilles over i forhold til samarbeidsevne og mellommenneskelige egenskaper for å kunne lykkes med et samarbeid i evighetens perspektiv. Er konklusjonene i  denne fasen positivte, er det tid for neste steg.

Våre erfaringer er at en potensiell franchisegiver får seg en ubehagelig overraskelse på et senere tidspunkt i prosessen hvis dette ikke er vurdert.

3. Den praktiske testen

Den lokale enheten, franchisen, må prøves i praksis. All erfaring viser at eieren av konseptet er best egnet til å gjøre det selv. Han eller hun får i tillegg en troverdighet i det senere arbeidet med franchisetaker som nesten ikke kan måles i penger. De dokumenterte elementene fra idefasen danner grunnlag for etableringen og gjennom den daglige driften må eieren identifisere og dokumentere hvilke systemer, rutiner o.a. som skal til for senere å kunne sette andre i stand til å gjøre det samme. Den praktiske testen må gjennomføres over et tidsrom som ivaretar eventuelle sesongsvinger og tilslutt kunne påvise at franchisen er eller kan bli lønnsom.

Både Stein Erik Hagen og Odd Reitan brukte flere år på å få modellene for Rimi og Rema til å ”virke” før de satte i gang ekspansjonen.

4.Pilotdrift

Eieren av konseptet har på dette stadium et grunnlag for å tro på at konseptet og at det vil være lønnsomt å bygges ut i et franchisesystem. Men det gjenstår å bevise at eieren er i stand til å sette andre, franchisetakere, i stand til å etablere og drive franchisen slik som eieren selv gjorde. Vi er nå kommet frem til den virkelige testen av konseptet: Er den potensielle franchisegiver i stand til å finne en eller flere som ønsker å starte sin egen lokale virksomhet i et pilotsamarbeid med konsepteieren?

Konsepteieren har egne erfaringer fra den praktiske testen, setter opp en hypotese på hvem er franchisetaker, arbeidsdeling, hva er investeringen, hva er inntektsmål, kostnader og lønnsomhet. Denne hypotesen er, sammen med dokumentasjon og opplæring, den pilotdriften konsepteier samarbeider med franchisetaker om å teste og evaluere. Skal denne lykkes må pilot franchisetaker ha reelle økonomiske insitamenter, med både opp- og nedside. I pilotfasen utvikler franchisegiver nødvendige elementer og justerer etter behov og muligheter. Det heter i de europeiske etiske regler for franchise; “ha drevet et forretningskonsept med fremgang en rimelig tid og med minst én pilotenhet før man etablerer et franchisenettverk”. Etter en slik periode har franchisegiver grunnlag til å ta beslutning om utbygging av sitt franchisekonsept, etablere et franchisesystem.

5.Rekruttering

Rekruttering av de første franchisetakere kan nå starte. Et nystartet franchisesystem er i stor grad avhengig av å lykkes med de første franchisetakere som sammen med pilotenheten skal være sannhetsbevis for at franchisekonseptet kan etableres og drives lønnsomt. I denne fasen er det viktig at franchisegiver er tro til konseptet, til metodene i konseptet, til kravprofilen på franchisetaker eller andre elementer.

Mange tilpasser dette i denne fasen for å kunne oppnå de fastsatte målsettinger. All erfaring tilsier at dette blir dyrekjøpte erfaringer.

6.Opplæring

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisekonseptet innenfor de fastlagte rammene. Dette betyr opplæring og trening av franchisetaker på en slik måte at han eller hun er trygg i sitt arbeid, fra åpningsdagen. Skjer opplæring etter åpning er erfaringene at det skaper mye stress både internt i den lokale enheten og ikke minst i samarbeidet mellom franchisetaker og franchisegiver.

7.Oppstart

I dagens konkurranse og arbeidsklima er det nødvendig at franchisekonseptet inneholder kunnskap om en effektiv oppstart. Ikke minst i forhold til løpende kostnader knyttet til husleie og personale. Den lokale enheten må benytte alle tilgjengelige muligheter til å bli synlig i markedet, den muligheten kommer bare en gang! På dette området må franchisegiver ha ressurser til å bistå.

8.Oppfølging

Et franchisesamarbeid betinger støtte i avtaleperioden og en dyktig franchisegiver bistår sine franchisetakere til å oppnå sine målsettinger. Dette betyr at franchisegiver har rollene som motivator og kvalitetssikrer av konseptet. Franchisegiver skal for å beskytte sitt varemerke, ikke minst i forhold til at alle hans franchisetakere er avhengig av det.

Første gang publisert i Kjedemagasinet nr 06-2011

Leave a Reply

Hvorfor spør vi?