Forfatterarkiv

På Virkes handelskonferanse i høst presenterte jeg sammen med Rema 1000 femhypoteser med påstander, Rema 1000 presenterte bevisene. Hypotesene bygger på at franchisemetoden er en metode som gir resultater og oppfyller målsettinger.

Som alle andre metoder krever også bruk av franchisemetoden hardt arbeid. Hardt arbeid knyttet til å få den lokale enheten til å ”virke” i alle elementer. En bevist lønnsom lokal enhet er grunnlaget. For meg var det en opplevelse, tidlig på 80tallet, å oppleve Stein Erik Hagens arbeid med Rimi konseptet; 1% margin med 18% bruttofortjeneste og 17% kostnader. For å få dette til arbeidet han praktisk på alle plan, for eksempel med å redusere fra 60 til 40 watts pærer der det var mulig! På samme måte brukte Odd Reitan flere år på å trimme Rema1000 butikken før han satte seg i franchisegiver stolen og lot franchisetakere etablere og drive. Det samme kan sies om mange andre, som bl.a. Tom Rune Graarud og Øyvind Henriksen i JobZone og Nils Arne Harildstad i If Forskrings-senter.

I det følgende vil jeg forsøke å oppsummere utfordringene til nye og eksisterende franchisegivere;

Franchisegiver som menneske

På samme måte som franchisetakeren må være en person må også franchisegiveren være en person, i form av at de menneskelige sidene ved et samarbeid må kunne identifiseres. De viktigste egenskapene franchisegiver må ha, også når franchisegiver virksomheten blir et større foretak, er:

• Ærlig motivasjon
  Med dette mener jeg at franchisegiver forstår hva franchise er og har innhold i franchisen som gir franchisetaker verdiskapning. En typisk feil motivasjon er å benytte metoden bare til å få solgt produkter eller tjenester til franchisetaker
• Vilje til å dele og unne andre suksess
  Den økonomiske modellen for den lokale enheten må gi franchisetaker muligheter for gevinst, store gevinster hvis han eller hun virkelig får det til. Et eksempel på det motsatte er at franchisegiver justerer ned gevinstmulighetene i slike tilfeller.

Etablere og videreutvikle franchisekonseptet

Den først og største utfordringen er å utvikle, bygge ut og kontinuerlig videreutvikle franchisekonseptet, modellen for den lokale enheten. En modell som i oppstarten må testes i praktisk drift, dokumentert og lønnsom. Kontinuerlig utvikling av kjernekunnskapen i konseptet, enten det er sortimentet eller metoder, er nødvendig for å etablere og ikke minst beholde ønsket posisjon. Dette har vi dokumentert mye materiale om og viser til Effectum.no for nærmere beskrivelser.

Identifisere og finne franchisetakeren

Franchisetakeren er på sin side like viktig som konseptet. Franchisegiver må ha identifisert franchisetakers nødvendige egenskaper og bare velge, ihht. De Europeiske Etiske Regler for Franchise, personer som etter undersøkelse har de nødvendige egenskapene. Dette betyr også mennesker som tror på og forstår konseptet.
Den beste måten å finne franchisetakere på er å skape et konsept hvor eksisterende franchisetakere er sannhetsbevis for at ditt konsept skaper fornøyde og glade samarbeidspartnere. De trives med det gjør og tjener penger.

Sette franchisetaker i stand til

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til, gjennom opplæring og trening å kunne etablere og drive den lokale enheten med suksess.
Bare på den måten kan innholdet i samarbeidet, både hva en samarbeider om og hvordan det skal gjøres, forandres fra informasjon til franchisetakers egen kunnskap.

Løpende følge opp franchisetaker og stille krav

Et franchisesamarbeid er et langsiktig samarbeid. Skal et slikt samarbeid holde over tid må det pleies, på samme måte som et ekteskap eller vennskap. Det er en gjensidig forpliktelse, begge parter må stille krav til hverandre, på en profesjonell og positiv måte. Grunnlaget ligger i respekt for hverandres roller og at forventningene til en hver tid er avklart

Bygge kjennskap til varemerket

Franchisegiver må kontinuerlig bygge kjennskap til franchisekonseptet identifisert med varemerket. Bevisst bruk av markedsførings- og PR aktiviteter er i dag ikke avhengig av store budsjetter, men i like stor grad kreativitet og entusiasme for det man gjør. Munn til munn metoden ved hjelp av sosiale medier er i dag en effektiv metode.

På Virkes Handelskonferansen 2011 hadde jeg gleden av å kunne legge frem fem hypoteser om hvorfor franchise er en god metode. Mine fem hypoteser var underbygget med noen påstander, og REMA 1000 ved regionsdirektør i Oslo Per Åge Dahl, la frem REMA 1000s bevis for at hypotesene var ekte.

I denne artikkelen vil jeg gjenta hypotesene og påstandene. Ca 150 var tilstede på Delseminar A og hadde gleden av å høre og se REMAs bevis.

For at disse påstandene ikke skal stå alene i et for rosenrødt lys, lover jeg i første utgave av Kjedemagasinet 2012 å drøfte de største utfordringene ved franchisedrift.

Hypotese 1: Franchisekonsepter er tydeligere

Påstandene:

• Skaper tydeligere kundeforventninger og leverer bedre
  Skal et franchisekonsept nå frem til kundene i den form det var ment må det være formulert og dokumentert tydelig. Både til kundene; hvilke forventninger skapes, og til franchisetaker; hva er det jeg som franchisetaker skal levere for å skape fornøyde kunder som kommer igjen og anbefaler konseptet til andre.
• Franchisetakeren investerer egne penger i konseptet
  En av hovedgrunnene til at franchisekonseptene må være tydelige er markedet mellom franchisegiver og franchisetaker. Franchisetaker investerer egne penger i konseptet og franchisegiver skaper en forventning om at franchisetaker kan gjøre suksess, både økonomisk og arbeidsmessig. Skal franchisetaker kunne tro på dette må konseptet kunne kommuniseres tydelig.
• Franchisekonseptet er tydelig definert
  Tydelighet har bare gjennomslagskraft hvis budskapet er dokumentert på en slik måte at det kan kommuniseres til mange uten å miste formen.
• Et franchisekonsept har tydelige eiere
  Et franchisekonsept har tydelige eiere, franchisegiver som eier og bygger det ut gjennom franchisetaker som tror på konseptet og ønsker å bringe det frem til kunden.

• Arbeider under et-1-varemerke
  Et franchisekonsept har et navn, et varemerke som franchisetakeren og hans ansatte identifiserer seg med.

Hypotese 2: Franchisekonsepter 
er mer effektive

Påstandene:

• Konseptet er bygget på dokumenterte 
resultater
  En ansvarlig franchisegiver tester konseptet i praksis, både for egen regning og ved pilotdrift, om det gir de ønskede resultater før han eller hun rekrutterer personer inn i et franchisesamarbeid.
• Franchisetaker får tilgang til franchisegivers erfaring og kunnskap og blir satt i stand til å etablere og drive.
  Et franchisekonsept er kunnskap om å etablere og drive en lokal franchise med suksess og lønnsomhet. Franchisegiver skal gjennom opplæring og trening sette franchisetaker i stand til å gjøre det.
• Tydelig arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker
  Et franchisekonsept frigjør franchisetakers tid til å gjøre det han kan best og tjener penger på, å skape fornøyde kunder og gjennom det lønnsomhet.
• Franchisegiver videreutvikler konseptet
  Franchisegiver må videreutvikle konseptet. Dette gjør han ved å lytte til sine franchisetakere og i kraft av sin egen visjon. Som Steve Jobs uttalte det da han ble spurt om hvilke markedsundersøkelser han hadde gjennomført da han skapte Mac; ”Tror dere Graham Bell gjorde det da han oppfant telefonen?”

Hypotese 3: Franchisekonsepter 
skaper verdier

Påstandene:

• Franchisetaker og franchisegiver passer bedre på sine ressurser
  Den som ”eier” pengene passer bedre på dem selv, enn å sette oppgaven bort til andre.
• Franchisetakeren setter større krav til ressursbruk og effektivitet hos franchisegiver
  I et franchisekonsept skapes verdiene først når kunden har kjøpt produktet eller tjenesten. (Noe som for øvrig burde huskes i all verdiskapning). Franchisetaker vil naturlig tydelig si fra hvis franchisegiver prøver å etablere systemer eller rutiner som påfører han kostnader som ikke kan måles i verdiskapning.
• Franchisekonseptet må bygge på både økonomiske og menneskelige verdier
  I vårt velutviklede skandinaviske samfunn er det for de fleste ikke nok bare å tjene penger. Et franchisesamarbeid bygger på respekt for begge parter for deres oppgaver, begge parter identifiserer seg med konseptets verdier og kultur og er trygge på at de utfører verdifullt arbeid.

Hypotese 4: Franchisekonsepter 
skaper mer tilfredse samarbeidspartnere

Påstandene:

• Franchisetaker blir satt i stand til
  En småbedriftseier som blir satt i stand til å etablere en lokal virksomhet med suksess og lønnsomhet i et samarbeid med sin franchisegiver vil normalt være fornøyd
• Franchisetaker og Franchisegiver er jevnbyrdige parter
  Franchisegiver og franchisetaker er tydelig på at de stiller krav til hverandre, men at de begge er like viktige

Hypotese 5: Franchisekonsepter skaper mer tilfredse kunder

Påstandene:

• Franchisetaker, den lokale eier møter kunden i større grad
  Dagens kunder vil møte sjefen på gulvet. Franchisetaker er gjennom arbeidsdeling satt i stand til å til å være der hvor kunden er.
• Franchisetaker har en lengere horisont
  En franchisetaker har evighetens perspektiv når han etablerer sin egen lokale enhet. Han vet at han vil bli avslørt av sine kunder hvis han prøver å maksimere kortsiktige gevinster.
• Kunden er franchisetakers sjef
  Franchisetaker han kunden som sjef, det er de som gir han lønn, ikke franchisegiver eller noen andre overordnede.

2012 er i gang. Effectum mener 2012 vil bli det året, hvor det handler om å gjøre det vi er best til, enda bedre.

Utnytte ressursene

Det dreier seg om å utnytte ressursene på en mer effektiv måte uten at det går ut over kundenes forventninger og opplevelse. Franchise er en slik effektiv metode, benyttet på riktig måte, med riktig motivasjon. Franchise er systemdrift. Hva skal vi gjøre og hvordan skal vi gjøre det. Tydelighet på de områder som sikrer forventningene, ikke detaljer på områder som virker byråkratiske og som enklere og bedre kan løses lokalt.

Sentral effektivisering

Franchisegiver må forvalte egen organisasjon med samme nøysomhet som preges av de betingelsene som gis franchisetakeren i samarbeidet.

Historien har vist oss at ikke alle franchisegivere har vært like effektive i eget hus, her er det store muligheter for å bedre resultatene ved forenkling. Konkurranse og forbruksutvikling gjør at kaken til fordeling ikke vokser seg større. Sentral effektivisering er også nødvendig slik at franchisegivere i fremtiden kan tilby sine franchisetakere betingelser som gjør det attraktivt å investere penger og engasjement i en franchise og likevel være fornøyd med egen inntjening.

Tydelige roller

Et viktig grunnlag for positivt samarbeid er tydelige roller. Grunnlaget for all vellykket franchise er to selvstendige parter med definerte og tydelige roller. Har noen flere roller må disse være ekstra tydelige og ikke brukes for å tildekke eller vanskeliggjøre. Dette krever stor integritet fra begge parter, men er ikke umulig ved tydelighet gjennom åpen dokumentasjon.

Ansvarlighet og forpliktelse

Personer som ønsker å drive egen virksomhet som franchisetaker må sette seg inn i og forstå samarbeidsformen. De må sette tydelige krav om nødvendig informasjon og kunnskap fra franchisegiver, og etter at de har gjort en grundig vurdering og beslutning ta ansvaret for driften. Det er et samarbeid mellom to selvstendige parter, bygget på samme konsept, men med tydelig forpliktelse om å skjøtte egen virksomhet gjennom skiftende forhold.

Ha et riktig godt og nytt spennende franchise år.

Vi opplever alle en sterk økning om kundens oppmerksomhet. Dette preger hverdagen til alle ledd i verdikjedene fra produsenter, mellomledd og sisteledd.

Leverandører av produkter og tjenester har til alle tider benyttet forhandlere til å selge sin produkter. Forhandlere som driver sin egen lokal virksomhet og har satt sammen sitt tilbud til kunden bygget på egen interesse og kundebehov. Noen av disse har knyttet seg til leverandørstyre kjedekonsepter bygget på mange varianter av forpliktelser.

Kravene til effektivitet og produktivitet på alle ledd er en direkte konsekvens av målene om at alle vil vinne kundens gunst med et overflod av tilbud og konsekvensene av manglende resultater blir meget tydelige.

Med utdannelse innen markedsføring tidlig på 70 tallet med Kothlers kundefokus, er det i dag spennende å oppleve at hele verdikjeden forstår at det er i skjæringspunktet mellom kunde og sisteleddet det skjer.

Produsentens tunge markedsføring mot sluttbruker er ikke noe verdt hvis kunden opplever noe helt annet når han eller hun skal kjøpe.

Dette betyr at eieren av produktet eller tjenesten må kunne kontrollere at de forventning som skapes virkelig blir levert i sannhetens øyeblikk. Det er ikke nok at det fysiske produkt holder mål, opplevelsen av både å kjøpe og forbruke er for kunden like viktig.

Forventningene skapes av eieren av produktet eller tjenesten og det må derfor være hans oppgave å også sette de som skal levere denne opplevelsen, i stand til å gjøre det.

Vi som arbeider med franchise kaller det konseptutvikling, være tydelige på forventningene som skapes og vite hvordan de skal leveres for å skape fornøyde kunder.

En betingelse for at en slik opplevelse skal kunne leveres er at den som skal gjøre det må ha fokus, ha interesse og forpliktelse. Den tradisjonelle forhandler har sjelden forpliktelse på annet enn å skape fornøyde kunder med sin egen lokale virksomhet, preget av han selv og hans interesser. Dette er hovedårsaken til at flere og flere produsenter og eiere av produkter og tjenester må lære seg å forstå kunden, forstå hvordan hans tilbud skal skape gjenkjøp og ikke minst sette de han samarbeider med i stand til å levere.

Dette er hovedårsaken til at mange nå ser til franchisemetoden etter hjelp.

Effectum er meget glade for å melde at Hovedorganisasjonen Virke setter i gang et nettverk for franchise.

Vi oppfordrer alle ansvarlige franchisegivere å melde seg på dette! Vi trenger å ha en møteplass og å bygge opp kunnskap på en slik måte at franchisemiljøet kan ”feie for egen dør”.

Se egen innbydelse:

Hovedorganisasjonen Virke har en rekke medlemmer som benytter franchisemodellen, enten som franchisegivere eller franchisetakere. Av erfaring vet vi at det kan være nyttig for aktørene å komme sammen i et nettverk der man bygger relasjoner mellom personer som virker i et franchisekonsept, enten som franchisetaker eller som representant for franchisegiver. Sammen kan man utveksle erfaringer rundt hvordan franchisemodellen kan brukes og videreutvikles.

23.november arrangerer Hovedorganisasjonen Virke (tidligere HSH) Handelskonferansen for første gang. Konferansen inneholder foredrag, debatter og delsesjoner. Vi er glade for at Effectum får anledning til å presentere mulighetene med franchise, sammen med og med Rema 1000 som case. Hartmark Consulting presenterer filial som driftsform med KID som case.

Her er det bare å melde seg på.

I siste nummer av Kjedemagasinet blir Slettevoll konseptet presentert. I artikkelen tar de avstand fra begrepet kjede, de vil heller være et ledende konsept for high-end møbler og interiør, ”mye til få”. Det er godt å høre at det viktigste for Slettevoll er et tydelig konsept hvor kundens opplevelse er fokus. Ikke kjeden, men kundens møte med Slettevollansatte og produktene i butikken. Med andre ord et konsept som bygger på utvalgte kunders behov, et sortiment og metoder for å finne løsninger gjennom kvalifisert personale. Skal dette lykkes i dagens konkurranse må dette settes i system. Systemdrift som ivaretar mulighetene for stordrifts-, markeds- og effektiviseringsgevinster, med plass for å ivareta lokale muligheter, både i markedet og hos de ansatte. Gratulerer Slettevoll og kjedesjef Bjørn-Helge Vik. Paradokset er imidlertid at Vik selv kaller seg kjedesjef?

Jeg lar meg sjelden vippe av pinnen innenfor franchisefaget, men når jeg opplever at store seriøse franchisegivere ikke tar opplæring av sin franchisetakere på alvor, blir jeg satt ut, et øyeblikk.

Er det nok at franchisetaker har de nødvendige kvalifikasjoner og økonomi til å etablere og drive den lokale enheten. Er det nok at det apparatet som skal følge opp franchisetakeren besøker han eller henne noen ganger i året. Er det nok at disse personene fyller ut en sjekkliste hvor franchisetaker får poeng? Er det mulig at en erfaren franchisegiver tror hans eller hennes varemerket er så innarbeidet at det er nok til å skape en lønnsom lokal enhet med en fornøyd franchisetaker? Er det nok å få nøkkelen til butikken?

Kjernen i et franchisekonsept er overføring av kunnskap i form av bl.a. erfaringer, resultater og metoder til nye franchisetakere. Det er denne kunnskapen som skal skape resultater i den lokale enheten slik at både franchisetaker og franchisegiver kan få sin belønning.

Skal denne kunnskapen være mulig å bringe konsistent videre til mer enn to franchisetakere må den være dokumentert, mulig å finne igjen! Men det er ingen som bare lærer av å lese i arbeidslivet, selv når en studerer må det flere virkemidler til.

McDonalds setter sine franchisetakerkandidater i opplæring og trening i ni-9- måneder før de får en franchise. Det er min oppfatning at målsettingen med et slikt omfattende program er:

a/ de skal forstå McDonalds konseptet ved selv å ha gjort det.

b/ de får på denne måten en solid plattform for å selv drive restauranten gjennom sin egne ansatte.

Vi er alle enige om at den beste måten å få resultater i en franchiseenhet er at franchisetaker er der hvor kunden er, i restauranten, i butikken, i kundebesøk o.l.

Opplæring og trening av nye franchisetakere er, etter en god rekrutteringsprosess, grunnlaget for at franchisetakeren skal kunne oppnå suksess. Effectum deler opplæringen opp i følgende faser;
1. Før franchisetakeren setter i gang sin egen virksomhet

En franchisetaker må forstå og kunne franchisekonsept på en slik måte at det kan skapes gode kundeopplevelser fra dag en. Det er i dag lite spillerom for å trene på kundene, en dårlig opplevelse medfører at den kunden ikke kommer igjen på lang tid.

Det er også viktig at franchisetaker ikke etablerer mer kostnader enn nødvendig før han er i stand til å skape inntekter.

En slik opplæring bør inneholde:

• Innholdet i franchisekonseptet på en slik måte at en skal kunne kommunisere det tydelig til kunder og ansatte
• Franchisetakers og franchisegivers roller på en slik måte at forventningene til hverandre er avklart
• Bruk av metoder og systemer på en slik måte at franchisetaker selv skal kunne, men nødvendigvis ikke utføre i daglig drift
• Betydningen av å drive eget på en slik måte at franchisetakers ansvar forstås og tas på alvor

Metoder:

Ingen lærer som nevnt ved å lese, det er trening ved å gjøre selv som gir de beste resultater, støttet av dokumentasjon slik at en kan slå opp i ettertid.

Kombinert med klasseromsundervisning, gruppearbeid og drøftinger er det mulig både å sette en ny franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisen innenfor de fastlagte rammene. Undersøkelser viser at de franchisetakere som følger rammene skaper de beste resultatene, men de som skal/må gjøre det på sin egen måte ikke oppnår det samme.

Argumentene for ikke å gjøre:

Argumentene er mange. Vurder selv holdbarheten!

• Butikken skal åpne i morgen
• Vi trenger franchisetaker nå
• Vi har ikke tid
• Vi har ikke ressurser
• Franchisetaker har arbeidet i bransjen i mange år
• Vi har holdt på så lenge at det ikke er nødvendig

2. Læring underveis

Franchisegiver og alle franchisetakerne er i samme båt, de skal skape resultater fra det samme grunnlaget. På den ene siden skal franchisetaker arbeide innenfor rammene med de fastlagte metoder og systemer. På den annen siden skal franchisegiver ivareta franchisetakernes erfaringer og ideer for å videreutvikle franchisekonsept på en slik måte at det følger med kundens behov og utvikling, videreutvikle konseptets unike sider for å stå imot i konkurransen. Utfordringen er å etablere verktøy for å gjøre dette i tillegg til å gjennomføre de daglige oppgaver, de som skaper penger i kassen.

Ivareta erfaringer og ideer:

Noen råd for å kunne gjøre dette på en bevisst måte;

• Konseptrådgiver (den som følger opp franchisetakerne) legger inn et fast punkt, erfaringer og ideer på møteagenda hos nye franchisetakere
• Franchisegiver etablerer en fast rutine for behandling av erfaringer og ideer slik at de kan gis tilbakemelding
• På franchisetakermøter legges det opp til erfaringsutveksling, del opp franchisetakerne i round table grupper og la de drøfte forskjellige tema med en tilrettelegger
• Gode ideer legges tydelig inn i konseptet med honnør til den som kom med ideen. Anerkjennelse er like viktig som belønning.
• Gjennomfør regelmessige konseptkurs, også for eksisterende, det er lett å glemme hva en holder på med
• Sørg for opplæring av alle franchisetaker i nye systemer og rutiner før de implementeres
• Hold dokumentasjonen både på hva dere driver med og hvordan dette gjøres oppdatert og tilgjengelig til enhver tid.

Utvikling av et franchisekonseptet kan skje fra mange utgangspunkter.

- Egen ide med behov for å komme igang
- Driver lokal virksomhet med behov for å vokse
- Nettverk av lokale enheter med behov for å konsolidere og vokse

Utgangspunktet kan virke forskjellig, men i realiteten er forskjellen at virksomheten er i forskjellige stadier av sin egen utvikling. Dette betyr at utviklingen av et franchisekonsept omfatter de sammen elementene.

I denne artikkelen vil jeg ta for meg utgangspunktet fra en egen ide:

1. Den lokale enheten, franchisen

Mange av de som kommer til Effectum Franchise Consulting har en god ide. Vårt råd til disse er: å tydeliggjøre ideen på papiret. Først og fremst beskrevet for kunden. Hva er det han, hun eller en virksomhet skal kjøpe og hvorfor. Det er alltid en god øvelse å kunne kommunisere sine ideen slik at mottaker enkelt kan oppfatte og eventuelt ”tenne” på ideen.
Deretter vurdere hvordan et salg, produksjon og levering skal kunne skje til sluttbrukeren på enklest mulig måte. I de fleste tilfeller er det behov for å være nær sluttbruker, men ikke alltid med alle ressursene. Et godt eksempel er salg av forsikringer. For å kunne avdekke behov, sette sammen løsninger og å få ordren er det behov for lokal tilstedeværelse, formaliteter og levering kan skje fra et sentralt punkt. Ofte er det bare gjennom en slik arbeidsdeling det kan oppnås produktivitet og lønnsomhet, lokalt og sentralt.

Beskrivelsen av en slik lokal virksomhet må omfatte hvem kunden er, kjennetegn og behov. Beskrive hva tilbudet, produktet eller tjenesten er både i form av kjernen i produktet og det kunden betaler for. De myke delene, hva kunden skal oppleve er i dag like viktig. Arbeidsdelingen mellom den lokale og den sentrale enheten må tydeliggjøres i form av funksjoner.

De ressursene som skal til for å gjennomføre de lokale oppgavene skal dekkes av den lokale verdiskapningen, i første omgang identifisert som budsjetter for investeringer, inntekter og driftsutgifter og til slutt finansiering. Hvis denne beskrivelsen, som i realiteten er en forretningsplan for en lokal enhet i et franchisekonsept er troverdig, danner den grunnlag for neste steg.

Den genuine grunder går gjerne i gang med etableringen direkte og former innholdet underveis. Min egen oppfatning av en slik måte er at den er dyr, risikofylt og ikke å anbefale.

2. Den sentrale enheten, franchisegiver

Når den lokale enheten er identifisert og det er mulig for en potensiell franchisegiver å vurdere sin investering i utvikling, egne funksjoner og organisasjon er tiden kommet til å vurdere hvor mange lokale enheter det er realistisk å kunne etablere i markedet. En tommelfinger regel er at det må være mulig med over 10 lokale enheter før franchisegiver kan regne med en lønnsom investering og drift. Troen på dette er viktig for motivasjonen for eieren av konseptet, den potensielt fremtidige franchisegiver. Hvis Effectum er med i disse vurderingene går vi også gjennom de krav som franchisegiver stilles over i forhold til samarbeidsevne og mellommenneskelige egenskaper for å kunne lykkes med et samarbeid i evighetens perspektiv. Er konklusjonene i  denne fasen positivte, er det tid for neste steg.

Våre erfaringer er at en potensiell franchisegiver får seg en ubehagelig overraskelse på et senere tidspunkt i prosessen hvis dette ikke er vurdert.

3. Den praktiske testen

Den lokale enheten, franchisen, må prøves i praksis. All erfaring viser at eieren av konseptet er best egnet til å gjøre det selv. Han eller hun får i tillegg en troverdighet i det senere arbeidet med franchisetaker som nesten ikke kan måles i penger. De dokumenterte elementene fra idefasen danner grunnlag for etableringen og gjennom den daglige driften må eieren identifisere og dokumentere hvilke systemer, rutiner o.a. som skal til for senere å kunne sette andre i stand til å gjøre det samme. Den praktiske testen må gjennomføres over et tidsrom som ivaretar eventuelle sesongsvinger og tilslutt kunne påvise at franchisen er eller kan bli lønnsom.

Både Stein Erik Hagen og Odd Reitan brukte flere år på å få modellene for Rimi og Rema til å ”virke” før de satte i gang ekspansjonen.

4.Pilotdrift

Eieren av konseptet har på dette stadium et grunnlag for å tro på at konseptet og at det vil være lønnsomt å bygges ut i et franchisesystem. Men det gjenstår å bevise at eieren er i stand til å sette andre, franchisetakere, i stand til å etablere og drive franchisen slik som eieren selv gjorde. Vi er nå kommet frem til den virkelige testen av konseptet: Er den potensielle franchisegiver i stand til å finne en eller flere som ønsker å starte sin egen lokale virksomhet i et pilotsamarbeid med konsepteieren?

Konsepteieren har egne erfaringer fra den praktiske testen, setter opp en hypotese på hvem er franchisetaker, arbeidsdeling, hva er investeringen, hva er inntektsmål, kostnader og lønnsomhet. Denne hypotesen er, sammen med dokumentasjon og opplæring, den pilotdriften konsepteier samarbeider med franchisetaker om å teste og evaluere. Skal denne lykkes må pilot franchisetaker ha reelle økonomiske insitamenter, med både opp- og nedside. I pilotfasen utvikler franchisegiver nødvendige elementer og justerer etter behov og muligheter. Det heter i de europeiske etiske regler for franchise; “ha drevet et forretningskonsept med fremgang en rimelig tid og med minst én pilotenhet før man etablerer et franchisenettverk”. Etter en slik periode har franchisegiver grunnlag til å ta beslutning om utbygging av sitt franchisekonsept, etablere et franchisesystem.

5.Rekruttering

Rekruttering av de første franchisetakere kan nå starte. Et nystartet franchisesystem er i stor grad avhengig av å lykkes med de første franchisetakere som sammen med pilotenheten skal være sannhetsbevis for at franchisekonseptet kan etableres og drives lønnsomt. I denne fasen er det viktig at franchisegiver er tro til konseptet, til metodene i konseptet, til kravprofilen på franchisetaker eller andre elementer.

Mange tilpasser dette i denne fasen for å kunne oppnå de fastsatte målsettinger. All erfaring tilsier at dette blir dyrekjøpte erfaringer.

6.Opplæring

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisekonseptet innenfor de fastlagte rammene. Dette betyr opplæring og trening av franchisetaker på en slik måte at han eller hun er trygg i sitt arbeid, fra åpningsdagen. Skjer opplæring etter åpning er erfaringene at det skaper mye stress både internt i den lokale enheten og ikke minst i samarbeidet mellom franchisetaker og franchisegiver.

7.Oppstart

I dagens konkurranse og arbeidsklima er det nødvendig at franchisekonseptet inneholder kunnskap om en effektiv oppstart. Ikke minst i forhold til løpende kostnader knyttet til husleie og personale. Den lokale enheten må benytte alle tilgjengelige muligheter til å bli synlig i markedet, den muligheten kommer bare en gang! På dette området må franchisegiver ha ressurser til å bistå.

8.Oppfølging

Et franchisesamarbeid betinger støtte i avtaleperioden og en dyktig franchisegiver bistår sine franchisetakere til å oppnå sine målsettinger. Dette betyr at franchisegiver har rollene som motivator og kvalitetssikrer av konseptet. Franchisegiver skal for å beskytte sitt varemerke, ikke minst i forhold til at alle hans franchisetakere er avhengig av det.

Første gang publisert i Kjedemagasinet nr 06-2011

Franchise er et samarbeid i evighetens perspektiv. Hvor lang denne evigheten skal være i ditt konsept er avhengig av franchisegivers innsats og franchisetakers forpliktelse. Her er noen tips som kan hjelpe:

Koble samme ditt varemerke og din kultur!

Hvordan kan vi best kommuniserer og binde sammen varemerkeverdiene og franchisekulturen?

1. Grunnlaget er en tydelig beskrivelse av hva varemerket står for i beskrivelsen av ditt franchisekonsept
2. Varemerket må bygges opp med forankring i eieren/grunnleggeren
3. Varemerke og kultur er og skal være entydige
4. Kommuniser historien til varemerket til alle involverte
5. Sørg for at alle forstår at varemerke og kultur støtter opp om hverandre
6. Sørg for at alle involverte forstår hvordan de kan gjennomføre og leve opp til varemerke verdiene og kulturen hver dag
7. Utvikle et tydelig sett av adferdnormer som støtter opp under verdiene og kulturen
8. Sørg for at varemerke- og kulturverdiene er med i alle deler av virksomheten

Hold kontakten til det som skjer i ditt franchisesystem!

Hva er den beste måten å holde kontakt med franchisetakerne og forstå hva som skjer?

1. Arbeide for å fortjene franchisetakernes tillit, respekt og utvikle en oppriktig forbindelse
2. Forstå og formilde hva som er viktig for franchisetakerne
3. Regelmessig og effektiv kommunikasjon
   • Rettidig, saklig og pålitelig informasjon
   • Regelmessig og relevant skriftlig informasjon
   • Etabler intranettsidene som et viktig kommunikasjonsplattform
   • Planlegg besøk og samtaler med franchisetakerne
   • Vær tydelig på når du sender informasjon som krever tilbakemelding
   • Vurder nøye bruken av mail, telefon og masseutsendelser
   • Bruk konferansetelefon med grupper av franchisetaker ved behov
   • NB Vær OBS på over kommunikasjon. Franchisetakeren er sjelden skrivebordsarbeider, han skal fokusere på kunder og ansatte.
4. Forum- formell og uformelle
   • Fremme erfaringsutveksling mellom franchisetakerne i møter
   • Del kunnskap og ideer
   • Skap kultur for endring
   • Sett pris på ideer og vær profesjonell i behandlingen av disse
5. Franchisegivers egne ansatte både bør og skal regelmessig arbeide ute hos franchisetakerne. Ikke for å gjøre jobben for dem, men for bedre å kunne forstå og bidra til utvikling av hvordan den lokale enheten drives.
6. Sett pris på vinnere, gode ideer og tips gjennom informasjon til franchisetaker og alle hans ansatte
7. Gjennomfør regelmessige franchisetaker undersøkelser
8. Motiver og ta med franchisetakerne i aktiv deltakelse på det årlige møtet