Forfatterarkiv

23.november arrangerer Hovedorganisasjonen Virke (tidligere HSH) Handelskonferansen for første gang. Konferansen inneholder foredrag, debatter og delsesjoner. Vi er glade for at Effectum får anledning til å presentere mulighetene med franchise, sammen med og med Rema 1000 som case. Hartmark Consulting presenterer filial som driftsform med KID som case.

Her er det bare å melde seg på.

I siste nummer av Kjedemagasinet blir Slettevoll konseptet presentert. I artikkelen tar de avstand fra begrepet kjede, de vil heller være et ledende konsept for high-end møbler og interiør, ”mye til få”. Det er godt å høre at det viktigste for Slettevoll er et tydelig konsept hvor kundens opplevelse er fokus. Ikke kjeden, men kundens møte med Slettevollansatte og produktene i butikken. Med andre ord et konsept som bygger på utvalgte kunders behov, et sortiment og metoder for å finne løsninger gjennom kvalifisert personale. Skal dette lykkes i dagens konkurranse må dette settes i system. Systemdrift som ivaretar mulighetene for stordrifts-, markeds- og effektiviseringsgevinster, med plass for å ivareta lokale muligheter, både i markedet og hos de ansatte. Gratulerer Slettevoll og kjedesjef Bjørn-Helge Vik. Paradokset er imidlertid at Vik selv kaller seg kjedesjef?

Jeg lar meg sjelden vippe av pinnen innenfor franchisefaget, men når jeg opplever at store seriøse franchisegivere ikke tar opplæring av sin franchisetakere på alvor, blir jeg satt ut, et øyeblikk.

Er det nok at franchisetaker har de nødvendige kvalifikasjoner og økonomi til å etablere og drive den lokale enheten. Er det nok at det apparatet som skal følge opp franchisetakeren besøker han eller henne noen ganger i året. Er det nok at disse personene fyller ut en sjekkliste hvor franchisetaker får poeng? Er det mulig at en erfaren franchisegiver tror hans eller hennes varemerket er så innarbeidet at det er nok til å skape en lønnsom lokal enhet med en fornøyd franchisetaker? Er det nok å få nøkkelen til butikken?

Kjernen i et franchisekonsept er overføring av kunnskap i form av bl.a. erfaringer, resultater og metoder til nye franchisetakere. Det er denne kunnskapen som skal skape resultater i den lokale enheten slik at både franchisetaker og franchisegiver kan få sin belønning.

Skal denne kunnskapen være mulig å bringe konsistent videre til mer enn to franchisetakere må den være dokumentert, mulig å finne igjen! Men det er ingen som bare lærer av å lese i arbeidslivet, selv når en studerer må det flere virkemidler til.

McDonalds setter sine franchisetakerkandidater i opplæring og trening i ni-9- måneder før de får en franchise. Det er min oppfatning at målsettingen med et slikt omfattende program er:

a/ de skal forstå McDonalds konseptet ved selv å ha gjort det.

b/ de får på denne måten en solid plattform for å selv drive restauranten gjennom sin egne ansatte.

Vi er alle enige om at den beste måten å få resultater i en franchiseenhet er at franchisetaker er der hvor kunden er, i restauranten, i butikken, i kundebesøk o.l.

Opplæring og trening av nye franchisetakere er, etter en god rekrutteringsprosess, grunnlaget for at franchisetakeren skal kunne oppnå suksess. Effectum deler opplæringen opp i følgende faser;
1. Før franchisetakeren setter i gang sin egen virksomhet

En franchisetaker må forstå og kunne franchisekonsept på en slik måte at det kan skapes gode kundeopplevelser fra dag en. Det er i dag lite spillerom for å trene på kundene, en dårlig opplevelse medfører at den kunden ikke kommer igjen på lang tid.

Det er også viktig at franchisetaker ikke etablerer mer kostnader enn nødvendig før han er i stand til å skape inntekter.

En slik opplæring bør inneholde:

• Innholdet i franchisekonseptet på en slik måte at en skal kunne kommunisere det tydelig til kunder og ansatte
• Franchisetakers og franchisegivers roller på en slik måte at forventningene til hverandre er avklart
• Bruk av metoder og systemer på en slik måte at franchisetaker selv skal kunne, men nødvendigvis ikke utføre i daglig drift
• Betydningen av å drive eget på en slik måte at franchisetakers ansvar forstås og tas på alvor

Metoder:

Ingen lærer som nevnt ved å lese, det er trening ved å gjøre selv som gir de beste resultater, støttet av dokumentasjon slik at en kan slå opp i ettertid.

Kombinert med klasseromsundervisning, gruppearbeid og drøftinger er det mulig både å sette en ny franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisen innenfor de fastlagte rammene. Undersøkelser viser at de franchisetakere som følger rammene skaper de beste resultatene, men de som skal/må gjøre det på sin egen måte ikke oppnår det samme.

Argumentene for ikke å gjøre:

Argumentene er mange. Vurder selv holdbarheten!

• Butikken skal åpne i morgen
• Vi trenger franchisetaker nå
• Vi har ikke tid
• Vi har ikke ressurser
• Franchisetaker har arbeidet i bransjen i mange år
• Vi har holdt på så lenge at det ikke er nødvendig

2. Læring underveis

Franchisegiver og alle franchisetakerne er i samme båt, de skal skape resultater fra det samme grunnlaget. På den ene siden skal franchisetaker arbeide innenfor rammene med de fastlagte metoder og systemer. På den annen siden skal franchisegiver ivareta franchisetakernes erfaringer og ideer for å videreutvikle franchisekonsept på en slik måte at det følger med kundens behov og utvikling, videreutvikle konseptets unike sider for å stå imot i konkurransen. Utfordringen er å etablere verktøy for å gjøre dette i tillegg til å gjennomføre de daglige oppgaver, de som skaper penger i kassen.

Ivareta erfaringer og ideer:

Noen råd for å kunne gjøre dette på en bevisst måte;

• Konseptrådgiver (den som følger opp franchisetakerne) legger inn et fast punkt, erfaringer og ideer på møteagenda hos nye franchisetakere
• Franchisegiver etablerer en fast rutine for behandling av erfaringer og ideer slik at de kan gis tilbakemelding
• På franchisetakermøter legges det opp til erfaringsutveksling, del opp franchisetakerne i round table grupper og la de drøfte forskjellige tema med en tilrettelegger
• Gode ideer legges tydelig inn i konseptet med honnør til den som kom med ideen. Anerkjennelse er like viktig som belønning.
• Gjennomfør regelmessige konseptkurs, også for eksisterende, det er lett å glemme hva en holder på med
• Sørg for opplæring av alle franchisetaker i nye systemer og rutiner før de implementeres
• Hold dokumentasjonen både på hva dere driver med og hvordan dette gjøres oppdatert og tilgjengelig til enhver tid.

Utvikling av et franchisekonseptet kan skje fra mange utgangspunkter.

- Egen ide med behov for å komme igang
- Driver lokal virksomhet med behov for å vokse
- Nettverk av lokale enheter med behov for å konsolidere og vokse

Utgangspunktet kan virke forskjellig, men i realiteten er forskjellen at virksomheten er i forskjellige stadier av sin egen utvikling. Dette betyr at utviklingen av et franchisekonsept omfatter de sammen elementene.

I denne artikkelen vil jeg ta for meg utgangspunktet fra en egen ide:

1. Den lokale enheten, franchisen

Mange av de som kommer til Effectum Franchise Consulting har en god ide. Vårt råd til disse er: å tydeliggjøre ideen på papiret. Først og fremst beskrevet for kunden. Hva er det han, hun eller en virksomhet skal kjøpe og hvorfor. Det er alltid en god øvelse å kunne kommunisere sine ideen slik at mottaker enkelt kan oppfatte og eventuelt ”tenne” på ideen.
Deretter vurdere hvordan et salg, produksjon og levering skal kunne skje til sluttbrukeren på enklest mulig måte. I de fleste tilfeller er det behov for å være nær sluttbruker, men ikke alltid med alle ressursene. Et godt eksempel er salg av forsikringer. For å kunne avdekke behov, sette sammen løsninger og å få ordren er det behov for lokal tilstedeværelse, formaliteter og levering kan skje fra et sentralt punkt. Ofte er det bare gjennom en slik arbeidsdeling det kan oppnås produktivitet og lønnsomhet, lokalt og sentralt.

Beskrivelsen av en slik lokal virksomhet må omfatte hvem kunden er, kjennetegn og behov. Beskrive hva tilbudet, produktet eller tjenesten er både i form av kjernen i produktet og det kunden betaler for. De myke delene, hva kunden skal oppleve er i dag like viktig. Arbeidsdelingen mellom den lokale og den sentrale enheten må tydeliggjøres i form av funksjoner.

De ressursene som skal til for å gjennomføre de lokale oppgavene skal dekkes av den lokale verdiskapningen, i første omgang identifisert som budsjetter for investeringer, inntekter og driftsutgifter og til slutt finansiering. Hvis denne beskrivelsen, som i realiteten er en forretningsplan for en lokal enhet i et franchisekonsept er troverdig, danner den grunnlag for neste steg.

Den genuine grunder går gjerne i gang med etableringen direkte og former innholdet underveis. Min egen oppfatning av en slik måte er at den er dyr, risikofylt og ikke å anbefale.

2. Den sentrale enheten, franchisegiver

Når den lokale enheten er identifisert og det er mulig for en potensiell franchisegiver å vurdere sin investering i utvikling, egne funksjoner og organisasjon er tiden kommet til å vurdere hvor mange lokale enheter det er realistisk å kunne etablere i markedet. En tommelfinger regel er at det må være mulig med over 10 lokale enheter før franchisegiver kan regne med en lønnsom investering og drift. Troen på dette er viktig for motivasjonen for eieren av konseptet, den potensielt fremtidige franchisegiver. Hvis Effectum er med i disse vurderingene går vi også gjennom de krav som franchisegiver stilles over i forhold til samarbeidsevne og mellommenneskelige egenskaper for å kunne lykkes med et samarbeid i evighetens perspektiv. Er konklusjonene i  denne fasen positivte, er det tid for neste steg.

Våre erfaringer er at en potensiell franchisegiver får seg en ubehagelig overraskelse på et senere tidspunkt i prosessen hvis dette ikke er vurdert.

3. Den praktiske testen

Den lokale enheten, franchisen, må prøves i praksis. All erfaring viser at eieren av konseptet er best egnet til å gjøre det selv. Han eller hun får i tillegg en troverdighet i det senere arbeidet med franchisetaker som nesten ikke kan måles i penger. De dokumenterte elementene fra idefasen danner grunnlag for etableringen og gjennom den daglige driften må eieren identifisere og dokumentere hvilke systemer, rutiner o.a. som skal til for senere å kunne sette andre i stand til å gjøre det samme. Den praktiske testen må gjennomføres over et tidsrom som ivaretar eventuelle sesongsvinger og tilslutt kunne påvise at franchisen er eller kan bli lønnsom.

Både Stein Erik Hagen og Odd Reitan brukte flere år på å få modellene for Rimi og Rema til å ”virke” før de satte i gang ekspansjonen.

4.Pilotdrift

Eieren av konseptet har på dette stadium et grunnlag for å tro på at konseptet og at det vil være lønnsomt å bygges ut i et franchisesystem. Men det gjenstår å bevise at eieren er i stand til å sette andre, franchisetakere, i stand til å etablere og drive franchisen slik som eieren selv gjorde. Vi er nå kommet frem til den virkelige testen av konseptet: Er den potensielle franchisegiver i stand til å finne en eller flere som ønsker å starte sin egen lokale virksomhet i et pilotsamarbeid med konsepteieren?

Konsepteieren har egne erfaringer fra den praktiske testen, setter opp en hypotese på hvem er franchisetaker, arbeidsdeling, hva er investeringen, hva er inntektsmål, kostnader og lønnsomhet. Denne hypotesen er, sammen med dokumentasjon og opplæring, den pilotdriften konsepteier samarbeider med franchisetaker om å teste og evaluere. Skal denne lykkes må pilot franchisetaker ha reelle økonomiske insitamenter, med både opp- og nedside. I pilotfasen utvikler franchisegiver nødvendige elementer og justerer etter behov og muligheter. Det heter i de europeiske etiske regler for franchise; “ha drevet et forretningskonsept med fremgang en rimelig tid og med minst én pilotenhet før man etablerer et franchisenettverk”. Etter en slik periode har franchisegiver grunnlag til å ta beslutning om utbygging av sitt franchisekonsept, etablere et franchisesystem.

5.Rekruttering

Rekruttering av de første franchisetakere kan nå starte. Et nystartet franchisesystem er i stor grad avhengig av å lykkes med de første franchisetakere som sammen med pilotenheten skal være sannhetsbevis for at franchisekonseptet kan etableres og drives lønnsomt. I denne fasen er det viktig at franchisegiver er tro til konseptet, til metodene i konseptet, til kravprofilen på franchisetaker eller andre elementer.

Mange tilpasser dette i denne fasen for å kunne oppnå de fastsatte målsettinger. All erfaring tilsier at dette blir dyrekjøpte erfaringer.

6.Opplæring

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisekonseptet innenfor de fastlagte rammene. Dette betyr opplæring og trening av franchisetaker på en slik måte at han eller hun er trygg i sitt arbeid, fra åpningsdagen. Skjer opplæring etter åpning er erfaringene at det skaper mye stress både internt i den lokale enheten og ikke minst i samarbeidet mellom franchisetaker og franchisegiver.

7.Oppstart

I dagens konkurranse og arbeidsklima er det nødvendig at franchisekonseptet inneholder kunnskap om en effektiv oppstart. Ikke minst i forhold til løpende kostnader knyttet til husleie og personale. Den lokale enheten må benytte alle tilgjengelige muligheter til å bli synlig i markedet, den muligheten kommer bare en gang! På dette området må franchisegiver ha ressurser til å bistå.

8.Oppfølging

Et franchisesamarbeid betinger støtte i avtaleperioden og en dyktig franchisegiver bistår sine franchisetakere til å oppnå sine målsettinger. Dette betyr at franchisegiver har rollene som motivator og kvalitetssikrer av konseptet. Franchisegiver skal for å beskytte sitt varemerke, ikke minst i forhold til at alle hans franchisetakere er avhengig av det.

Første gang publisert i Kjedemagasinet nr 06-2011

Franchise er et samarbeid i evighetens perspektiv. Hvor lang denne evigheten skal være i ditt konsept er avhengig av franchisegivers innsats og franchisetakers forpliktelse. Her er noen tips som kan hjelpe:

Koble samme ditt varemerke og din kultur!

Hvordan kan vi best kommuniserer og binde sammen varemerkeverdiene og franchisekulturen?

1. Grunnlaget er en tydelig beskrivelse av hva varemerket står for i beskrivelsen av ditt franchisekonsept
2. Varemerket må bygges opp med forankring i eieren/grunnleggeren
3. Varemerke og kultur er og skal være entydige
4. Kommuniser historien til varemerket til alle involverte
5. Sørg for at alle forstår at varemerke og kultur støtter opp om hverandre
6. Sørg for at alle involverte forstår hvordan de kan gjennomføre og leve opp til varemerke verdiene og kulturen hver dag
7. Utvikle et tydelig sett av adferdnormer som støtter opp under verdiene og kulturen
8. Sørg for at varemerke- og kulturverdiene er med i alle deler av virksomheten

Hold kontakten til det som skjer i ditt franchisesystem!

Hva er den beste måten å holde kontakt med franchisetakerne og forstå hva som skjer?

1. Arbeide for å fortjene franchisetakernes tillit, respekt og utvikle en oppriktig forbindelse
2. Forstå og formilde hva som er viktig for franchisetakerne
3. Regelmessig og effektiv kommunikasjon
   • Rettidig, saklig og pålitelig informasjon
   • Regelmessig og relevant skriftlig informasjon
   • Etabler intranettsidene som et viktig kommunikasjonsplattform
   • Planlegg besøk og samtaler med franchisetakerne
   • Vær tydelig på når du sender informasjon som krever tilbakemelding
   • Vurder nøye bruken av mail, telefon og masseutsendelser
   • Bruk konferansetelefon med grupper av franchisetaker ved behov
   • NB Vær OBS på over kommunikasjon. Franchisetakeren er sjelden skrivebordsarbeider, han skal fokusere på kunder og ansatte.
4. Forum- formell og uformelle
   • Fremme erfaringsutveksling mellom franchisetakerne i møter
   • Del kunnskap og ideer
   • Skap kultur for endring
   • Sett pris på ideer og vær profesjonell i behandlingen av disse
5. Franchisegivers egne ansatte både bør og skal regelmessig arbeide ute hos franchisetakerne. Ikke for å gjøre jobben for dem, men for bedre å kunne forstå og bidra til utvikling av hvordan den lokale enheten drives.
6. Sett pris på vinnere, gode ideer og tips gjennom informasjon til franchisetaker og alle hans ansatte
7. Gjennomfør regelmessige franchisetaker undersøkelser
8. Motiver og ta med franchisetakerne i aktiv deltakelse på det årlige møtet

Behovet for oppdatering gjelder også både franchisegivere, franchisetakere og alle andre som ønsker å forstå franchisemetoden.
I samarbeid med Oslo Handelstands  forening inviterer Effectum til Frokostmøte

22.september kl 0830 og til Franchise Oppdateringskurs kl.10.00 i Karl johans gate 37.

Vi er glade for å kunne benytte de hyggelige lokalene til OHF

Franchisefrokost.

Franchisemanager fra McDonalds Eirik Almenning og kjededirektør Thor Linge, Rimi forteller hvorfor de benytter franchise og erfaringer.
Direktør Thomas Angell oppdaterer oss på myndighetenes arbeid med lover og forskrifter som berører franchisemetoden.

Franchise Oppdateringskurs

Effectum ved Børge  Nilssen drøfter status, utfordringene og mulighetene innen:

• kunnskap om franchise
• utvikling og tydeliggjøring av franchisekonseptet
• rekruttering av franchisetakere
• finansiering av franchisetakere
• opplæring og trening av franchisetakere
• oppfølging og drift

Se påmelding på våre kurssider eller meld deg på til OHF.

Rema 1000 har avholdt sitt Riksmøte i Trondheim med 1000 kjøpmenn fra Norge og Danmark. I Riksmøtet blir vinnere identifisert og hedret. Kiwis samlingssted for å hedre medarbeider og kjøpmenn er Kiwiaden. Kongressen i Statoil Bensinstasjoner er et høydepunkt for forhandlerne og gir de minner de har med seg resten av livet.

Rollen som selvstendig næringsdrivende er i utgangspunktet en ensom rolle. Du har din lokale arbeidsplass i en butikk, på et kontor eller i en bil. Den daglige kontaktflaten er kunder som krever service og full oppmerksomhet og noen pustehull kan du skape i kontakt med leverandører. Du er din egen herre og har få eller ingen å dele hverdagen med.

I et franchisesystem, som Rema 1000, Kiwi eller Statoil har franchisetakerne kollegaer og et hovedkontor å støtte seg på. I hverdagen, men også til fest. De gode franchisesystemene har forstått at verdier som tilhørighet, respekt og mening er elementer den selvstendige næringsdrivende virkelig har behov for.

Tilhørighet. Alle vil vi gjerne tilhøre noe som vi identifiserer oss med, er stolte av. Et godt franchisesystem og ikke minst Riksmøter, Kiwiader og Kongresser er viktige samlingspunkter for å bygge tilhørighet i fellesskap.

Respekt. På alle disse samlingene er det den selvstendige næringsdrivende som står i sentrum. Med respekt for den rollen de har i verdikjeden. Det er de som møter og skaper fornøyde kunder.

Mening. Vi vil alle bety noe, også i det som gir oss daglig brød. Det franchisekonseptet jeg har fått en rettighet til har jeg som franchisetaker eller ansatt valgt fordi det gir meg mening i min arbeidsinnsats. Det er jeg stolt av og vil gjerne fortelle til andre. Jeg vil også få annerkjennelse for at jeg både kan og får det til.

I Norge er det et problem å være vinner eller ener. (Unntaket er iidrett, de er våre helter). Riksmøtet, Kiwiaden og Kongressen er alle arenaer for å løfte vinnere og enere som selvstendige næringsdrivende frem i lyset og la de være både forbilder og mål for de andre. Slik kommer det alle i fellesskapet til gode

Sist publisert i Kjedemagasinet nr.4 2011

Det skjer mye på franchisefronten og jeg forsøker her å gi et statusbilde;

På den ene siden har næringslivet, etter hvert innenfor alle bransjer, forstått at de i sitt strategiske arbeid må ta med franchisemetoden som en mulighet. Dette betyr at de må forstå hva franchise er og analysere hva det kan gi den aktuelle virksomheten. Ikke alle bør eller vil benytte franchisemetoden, men erkjennelsen av at dette er et alternativ for ekspansjon som vokser globalt har satt seg. Stadig flere kontakter Effectum for å forstå og i neste omgang starte arbeidet med å analysere muligheten og konsekvensene. Et arbeid som må gjøres grundig, tar tid og krever ressurser.

På den andre siden har vi eksisterende franchisesystemer som erkjenner sitt ansvar for å utvikle og drive konsepter som skaper en vinn-vinn-vinn situasjon, for sluttbruker, for franchisetaker og for franchisegiver i evighetens perspektiv. Dette krever at franchisekompetansen hos franchisegiver ikke forsvinner ut sammen med gründeren. Franchisegiver må vedlikeholde kunnskap og de nødvendige holdninger som gjør at franchisemetoden lykkes over tid. Heldigvis ser vi tydelige tegn til at så er tilfelle, selv om vi mangler undervisningsinstitusjonenes engasjement på franchiseområdet.

På den tredje siden har vi en økende bevissthet hos franchisetakerne. Mange har lang erfaring og er etter hvert villig til å benytte ressurser til å ta tak i urimeligheter og nødvendige endringer i samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetakerne. Dette skjer først og fremst internt i samarbeidet mellom partene og vi ser mange eksempler på gode løsninger, både i små og store franchisesystemer. Dessverre preger noen få negative medieoppslag opinionens bilde av hvordan franchisesamarbeid er. Dette er naturligvis uheldig. Det er franchisegivers ansvar å arbeide med sine franchisetakere på en slik måte at ikke noen franchisetakere føler behov for medieomtale for å bli hørt hos sin egen franchisegiver!

På den fjerde siden har vi LO og spesielt Handel og Kontor, som i sin iver etter å verve medlemmer angriper franchisemetoden. De er frustrerte over at mer enn 25.000 franchisetakere er selvstendige lokale virksomheter som arbeider tett med sine ansatte og ikke synes at organisering gir dem noen fordeler. Alle ansatte hos franchisetakere har selvfølgelig full anledning til både å organisere seg og kreve tariffavtale. LO/HK mener derfor at franchisegiveren skal ha solidarisk ansvar for de ansatte og etablere tariffavtale på franchisekonsept nivå. Det minsker arbeidet for LO verving fra 25.000 til ca. 350 virksomheter. Vi skal ikke undervurdere LO/HK´s kraft og utholdenhet, de har arbeidet for dette synspunktet gjennom mange år, spesielt i samarbeid med myndighetens utvalgs- og lovarbeid. Senest i forbindelse med Matkjedeutvalget, hvor de fikk flertallet til å tro på at en særnorsk franchiselov skulle løse maktforholdene, sitat ”Verken kjøpmannen eller de ansatte i handelsnæringen utøver i dag noen synlig makt i matkjeden.

Utvalgets flertall mener at en norsk franchiselov kan bidra vesentlig til å rette opp denne skjevheten i maktforholdene i matkjeden”.

Internasjonalt, nærmest er Sverige, har vi franchiselovgivning. Målene er å sikre at franchisetaker får tilstrekkelig informasjon og tid til å vurdere den aktuelle franchisemulighet før han eller hun undertegner en bindende juridisk avtale.

På den femte siden har vi finansieringsinstitusjonene som etter hvert oppdager de forretningsmessige mulighetene i franchisesystemene. Ikke minst ved å forstå hva franchise er og på den måten kunne tilby både franchisegiver og franchisetaker finansiering og økonomiske tjenester som skaper både stordrifts- og effektiviseringsgevinster uten at det rokker ved selvstendigheten mellom franchisegiver og franchisetaker. Seneste eksempel er det statlige danske Vekstfonden som på franchisemøte i mai 2011 lanserte en sertifiseringsprosess for franchisekonsepter hvor det kan stilles lån og kreditter på opp til 10.milloner med en vekstkausjon som dekker inntil 65% av tap. Her hjemme har Innovasjon Norge støttet noen gründere med ide om å etablere et franchisesystem, mens de avviser franchisetakere som ønsker å etablere seg lokalt. De er ikke riktige ”gründere”. Effectum arrangerte på 90tallet seminarer for norske banker om mulighetene til å arbeide med franchisesystemer med Peter Stern fra NatWest Bank i England. Det har ikke skjedd noe i forhold til dette før i år. Nå begynner bankene å skaffe seg kunnskap, de skaper og etablerer tilbud.

På den sjette siden har vi HSH som har engasjert seg for å ivareta franchisemetodens rammebetingelser. Vi har som kjent ingen aktiv franchiseforening og det er derfor meget positivt at HSH har tatt ballen og deltar i utvalgsarbeid og ikke minst i høringsrunder. HSH forsøker også å etablere et franchisenettverk noe vi virkelig håper franchisemiljøet vil delta i og støtte opp om.

Børge Nilssen Effectum Franchise Consulting

CSR er på alles lepper, både i det offentlige og i det private næringsliv. I franchise har vi lenge snakket om åpenhet mellom franchisegiver og franchisetaker, en oppgave det fortsatt gjenstår arbeid på. Dette er en del av CSR som er alles ansvar. I Norge er noen bedrifter kommet langt, den enkleste å fremheve er Stormberg AS. Det var derfor meget interessant å finne innlegg fra Langert, gjengitt på blogg fra Biston College Center for CSR.  McDonalds er fortsatt det ledende franchisesystem.

CSR – definisjon 
Begrepet har ingen enhetlig definisjon, men EU-kommisjonen sier følgende: ”et konsept der organisasjonen integrerer sosiale og miljømessige aspekter i sin virksomhet og i sitt samarbeid med interessenter på frivillig basis”

Bob Langert, Vice President, Corporate Social Responsibility, McDonald’s

Jeg har jobbet i CRS i to tiår, så jeg har sett det gode, det dårlige og stygge  og lært mye på veien. Her er min topp ti liste over observasjoner å formidle basert på McDonald’s egen reise så langt:

1. Opprett en CSR strategisk rammeverk
Samfunnet var mye enklere, fra 1955, da McDonald’s ble etablert, til slutten av 1980. Vi bygde “Trust Bank” ved å være ledere, gi tilbake, og har programmer som var moro og engasjerende for våre kunder.

Så kom slutten av 1980-tallet og 1990-tallet.Samfunnet endret seg og Internett ble en naturkraft.  McDonald’s ble angrepet av aktivister som trodde vi skapte for mye søppel, skadet planeten og ble oppfattet som det onde i  globaliseringen.

I 2000, lærte vi at vi kunne ikke være reaktiv lenger. Vi trengte å være offensive og etablere vår egen CSR strategi. Vi skapte flere styrende organer og strukturerte prosesser for å hjelpe oss å identifisere, behandle og fremgang på en rekke sosiale og miljømessige spørsmål i en strategisk måte.

Foreløpig har vi seks fokusområder. Vi er et næringsmiddelforetak, så ernæring og bærekraftig supply chain er viktig. Menneskers drivstoff er vår virksomhet, slik at folk og samfunn er også våre prioriteringer. Så er det vårt ansvar for miljøet. Og kjernen i alt vi gjør er en forpliktelse til godt styresett og etikk.

2. Bærekraft er ikke et initiativ
CSR er ikke et program, initiativ eller funksjon, men en tenkemåte som er innarbeidet i alle deler av virksomheten planlegging og drift. På McDonald’s, kommer dette ganske naturlig fordi våre verdier er kjernen i alt vi gjør, og fra begynnelsen har vi vært opptatt av å gjøre det rette. Vår grunnlegger, Ray Kroc, sa: “Hvis vi behandler våre kunder riktig, ta vare på våre franchisetakere, og alltid gjør det rette, vil vi tjene penger og profitt.” For meg er denne uttalelsen rettferdig til en definisjon av CSR . Hvis du bor og sette verdier i praksis hver dag, vil du ende opp med å bli en bærekraftig organisasjon.

3. CSR starter på toppen
CSR må være drevet av den øverste sjefen og toppledelsen. Ellers er CSR perifert og gjenstand for tiltak av bekvemmelighet. Management må integrere, bevilger de nødvendige ressurser, og har den plassert i strategiske planer. Jim Skinner er vår nåværende CEO. Han har ledet en enorm snuoperasjon de siste syv årene. Og hans lederskap på CSR er sterk og urokkelig. Han la CSR rett inn vår forretningsplan. Vi kaller det vår plan for å vinne. “Vi kommer til å være en sosialt ansvarlig selskap.”

4. Satse på Smart Zone
Det er en virkelig stereotype å tenke at det å være sosialt ansvarlige er en høy pris. Hvis du styre din egen strategier, de fleste samfunnsansvar frembringe effektivitet, tiltak som bruker mindre ressurser, eller ta en tilkobling eller relevans for forbrukerne.

Så mål for Smart Zone. Bare å følge lov og forskrifter vil bare gjøre deg til en etternøler. Det riktige er å se fremover og være utholdende på samme tid.

For eksempel har vi våre store leverandører rapportere sin miljøinnsats – mengden av energi, vann, og avfall produsert per pund av produktet som selges til oss på årsbasis. Vi gjør dette slik at vi kan arbeide med dem på kontinuerlig forbedring, men vi startet dette for kostnadsbesparende årsaker. Mindre energi, vann og avfall bør lik lavere kostnader for produksjon – og vi ser at i resultatene.

5. Forutse og håndter nye spørsmål
Ingen liker å håndtere en krise, så tanken er å holde seg til foran kurven og identifisere problemet når det er bare å begynne å dukke opp, i akademiske studier eller fra NGO initiativer. Dette er lettere sagt enn gjort. Min erfaring i næringslivet forteller meg at de fleste bedriftsledere er fokusert på her og nå eller svært nær fremtid. Men, å vente er feil. Når du gjør det, mister du kontroll og ender opp med å bli presset inn i en reaktiv posisjon, og det er aldri en god løsning for bedriften.

6. Behandle det åpne og gjennomsiktige samfunn
Med kraften til Internett, er det nå en svært radikal åpenhet. Folk kan få informasjon og bruke dette offentlig i løpet av sekunder. Ta dette på alvor, og dedikere ressurser til å gi god og nøyaktig informasjon til så mange interessenter som mulig.

7. Administrere ditt eget fotavtrykk
Vi ser at å administrerende vårt fotavtrykk som en bedrift er  nødvendighet for å sikre at vi får de ressursene vi trenger å være i virksomhet i lang tid fremover. Vitenskapen forteller oss at vi anstrengende våre naturressurser. Noen anslag sier at det vil ta ti jordkloder for å forsyne behovene til befolkningen om bare 40 år. Vi har bare en verden, og vi trenger alle å huske at.

8. Bli engasjert, ikke opererer i et vakuum
Smarte selskapene utvikle en sofistikert interessentsamarbeid plan som inkluderer eksperter, frivillige organisasjoner, kunder, media og andre som kan tilby kompetanse og troverdighet. På McDonald’s, har vi jobbet med en rekke interessenter utenfor gjennom årene – Environmental Defense Fund, Conservation International, Greenpeace og andre – til å utvikle politikk og programmer som kan forbedre vår sosiale, miljømessige og forretningsmessige resultater.

9. Behandle CSR globalt
CSR er ikke det samme i alle land. Hva er viktig for USA er forskjellig fra Australia, Kina er annerledes enn Brasil. Så samfunnsansvar må være desentralisert i et globalt konsern. Verdiene kommer fra toppen, men de strategier og taktikk vil variere i de ulike geografiske operasjoner.

10. Fortell din historie, men ydmykt
Til slutt, og en lekse vi er fortsatt læring på McDonald’s, er å fortelle din historie, men gjør det på en ydmyk måte. Folk vil vite to aspekter av din virksomhet når det gjelder å fortelle din historie:

Den første er åpenbar: Hva gjør du? Hvilke programmer og fremdrift er du gjør for å være en ansvarlig selskap?

Den andre er ikke opplagt, og oftest ignorert av selskaper. Det handler om HVORDAN du prøver å være en ansvarlig og bærekraftig organisasjon. Hvordan er du engasjerende med samfunnet? Hvordan er du overvinne barrierer og utfordringer? Hvordan er du teste ut nye ideer?

Kommuniser i like doser, både HVA og HVORDAN.

Børge Nilssen Effectum Franchise Consulting Mai 2011

Franchisetakeren

Franchise er først og fremst en metode for personer som ønsker å arbeide for selg selv, være sin egen herre, tjene penger på sin egen arbeidskraft og drive sin egen virksomhet. De vil kjenne på tilfredsstillelsen som ligger i å skape noe og ikke minst være sin egen sjef. De er ikke ”gründere”, de har ikke kapital eller risikovilje til å starte fra en idé. Deres behov er preget av at de er i en fase i livet da de har etablert en rekke forpliktelser, både familiemessig og økonomisk. Undersøkelser viser at over 80% er over 30 år og 65% over 40 år. Likevel realiserer de sine drømmer, på samme måte som hos en ”grunder”,  gjennom den energi og engasjement som skapes ved å drive sin egen virksomhet.

”Franchise Seeker Survey Responses” viser at 80% av disse er over 30 år. Samme undersøkelser viser at 80% av disse er menn, 35% er ansatt, 50% driver egen virksomhet fra før, mens resten søker arbeid.

Franchise er også en metode for de som allerede driver egen virksomhet, men opplever at de er helt alene. De er alene om å skape innhold i egen virksomhet, i form av sortiment, systemer og nettverk. I dagens konkurransesituasjon krever det mye å velge riktige produkter eller tjenester, få riktige betingelser og ikke minst få oppmerksomhet og bestillingene hos sluttkunden. Behovet for å være en del av noe, ha tilgang til nødvendige systemer og kunnskap og ikke minst ha kollegaer å kommunisere med er et ønske for mange. Utfordringen for noen av denne type potensielle franchisetakere er å måtte forholde seg til et franchisekonsept som beskriver både hva og hvordan den lokale enheten skal etableres og drives. Dette er vanskelig og hovedårsaken til at for eksempel McDonalds ikke vurderer kandidater som allerede driver sin egen restaurant.

Franchisegiveren

På den andre siden er det en metode for gründeren eller en virksomhet å ekspandere med sitt konsept. En ekspansjon gjennom franchise setter imidlertid store krav til den kommende franchisegiver. Det er lett å bli blendet av at personer tar kontakt med eieren fordi de ønsker å starte samme virksomhet i sitt lokale marked. Etableringer på dette grunnlaget resulterer nesten alltid i en misfornøyd ”franchisetaker”, en stresset ”franchisegiver” og misbruk av ressurser, både menneskelig og økonomisk. Eieren har ikke utviklet ideen sin til et konsept. Med konsept mener Effectum ”kontroll på hvordan skape fornøyde kunder og skape lønnsomhet i den lokale enheten”.
En potensiell franchisegiver skal ha drevet sin egen lokale virksomhet tilstrekkelig lenge og kunne dokumentere at denne både fungerer og kan drives lønnsomt. Videre må franchisegiver kunne sette franchisetaker i stand til å etablere og drive den lokale virksomheten. Dette betyr at den kommende franchisegiver må gjøre et grundig forarbeid, både med konseptet og øvrige oppgaver omkring dokumentasjon og kommunikasjon av konseptet , rekruttering og valg, opplæring og oppfølging av franchisetaker.
Skal et franchisekonsept leve over tid må det skape tilstrekkelig verdier som kan deles for at franchisetakeren kan tjene penger og at franchisegiver både kan tjene penger og ha økonomi til å følge opp franchisetaker og kvalitetssikre franchisekonseptet.

Partene

For det tredje må begge parter som inngår et franchisesamarbeid ha ærlige motiver og målsettinger. Franchisegiver og franchisetaker må først og fremt ha samme målsettinger, skape fornøyde kunder som kommer tilbake og snakker pent om konseptet til andre. Franchisegiver må på sin side ha et konsept som skaper de nødvendige verdier slik at det er økonomi for både sluttbruker, franchisetaker og franchisegiver. Eksempel på feil motiv i et franchisesamarbeid er at franchisegivers målsetting er knyttet til franchisetakers kjøp av varer fra franchisegiver. Franchisegiver oppnår på denne måten sine målsettinger og tjener penger før franchisetaker har solgt produktene til sluttbruker. Heldigvis ser vi at franchisegivere, som også er leverandør til sitt franchisekonsept, forstår betydningen av kunnskap om å etablere og drive den lokale enheten, også er like viktig som sortimentet for å kunne oppnå lokal lønnsomhet. Franchisetaker på sin side må forstå at et vellykket franchisesamarbeid bygger på at han eller hun forstår, tror på og ikke minst aksepterer å arbeide innenfor de rammene som franchisekonseptet dokumenterer. Dessverre ser vi mange eksempler på manglende forventningsavklaring på dette punktet. Det fører til at både franchisegiver og franchisetaker i daglig drift bruker mye tid og ressurser på ikke produktive oppgaver.