Innlegg merket ‘Franchise’
Franchisesamarbeid, fem hypoteser og påstander
På Virkes Handelskonferansen 2011 hadde jeg gleden av å kunne legge frem fem hypoteser om hvorfor franchise er en god metode. Mine fem hypoteser var underbygget med noen påstander, og REMA 1000 ved regionsdirektør i Oslo Per Åge Dahl, la frem REMA 1000s bevis for at hypotesene var ekte.
I denne artikkelen vil jeg gjenta hypotesene og påstandene. Ca 150 var tilstede på Delseminar A og hadde gleden av å høre og se REMAs bevis.
For at disse påstandene ikke skal stå alene i et for rosenrødt lys, lover jeg i første utgave av Kjedemagasinet 2012 å drøfte de største utfordringene ved franchisedrift.
Hypotese 1: Franchisekonsepter er tydeligere
Påstandene:
- Skaper tydeligere kundeforventninger og leverer bedre
Skal et franchisekonsept nå frem til kundene i den form det var ment må det være formulert og dokumentert tydelig. Både til kundene; hvilke forventninger skapes, og til franchisetaker; hva er det jeg som franchisetaker skal levere for å skape fornøyde kunder som kommer igjen og anbefaler konseptet til andre. - Franchisetakeren investerer egne penger i konseptet
En av hovedgrunnene til at franchisekonseptene må være tydelige er markedet mellom franchisegiver og franchisetaker. Franchisetaker investerer egne penger i konseptet og franchisegiver skaper en forventning om at franchisetaker kan gjøre suksess, både økonomisk og arbeidsmessig. Skal franchisetaker kunne tro på dette må konseptet kunne kommuniseres tydelig. - Franchisekonseptet er tydelig definert
Tydelighet har bare gjennomslagskraft hvis budskapet er dokumentert på en slik måte at det kan kommuniseres til mange uten å miste formen. - Et franchisekonsept har tydelige eiere
Et franchisekonsept har tydelige eiere, franchisegiver som eier og bygger det ut gjennom franchisetaker som tror på konseptet og ønsker å bringe det frem til kunden.
- Arbeider under et-1-varemerke
Et franchisekonsept har et navn, et varemerke som franchisetakeren og hans ansatte identifiserer seg med.
Hypotese 2: Franchisekonsepter er mer effektive
Påstandene:
- Konseptet er bygget på dokumenterte
resultater
En ansvarlig franchisegiver tester konseptet i praksis, både for egen regning og ved pilotdrift, om det gir de ønskede resultater før han eller hun rekrutterer personer inn i et franchisesamarbeid. - Franchisetaker får tilgang til franchisegivers erfaring og kunnskap og blir satt i stand til å etablere og drive.
Et franchisekonsept er kunnskap om å etablere og drive en lokal franchise med suksess og lønnsomhet. Franchisegiver skal gjennom opplæring og trening sette franchisetaker i stand til å gjøre det. - Tydelig arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker
Et franchisekonsept frigjør franchisetakers tid til å gjøre det han kan best og tjener penger på, å skape fornøyde kunder og gjennom det lønnsomhet. - Franchisegiver videreutvikler konseptet
Franchisegiver må videreutvikle konseptet. Dette gjør han ved å lytte til sine franchisetakere og i kraft av sin egen visjon. Som Steve Jobs uttalte det da han ble spurt om hvilke markedsundersøkelser han hadde gjennomført da han skapte Mac; ”Tror dere Graham Bell gjorde det da han oppfant telefonen?”
Hypotese 3: Franchisekonsepter skaper verdier
Påstandene:
- Franchisetaker og franchisegiver passer bedre på sine ressurser
Den som ”eier” pengene passer bedre på dem selv, enn å sette oppgaven bort til andre. - Franchisetakeren setter større krav til ressursbruk og effektivitet hos franchisegiver
I et franchisekonsept skapes verdiene først når kunden har kjøpt produktet eller tjenesten. (Noe som for øvrig burde huskes i all verdiskapning). Franchisetaker vil naturlig tydelig si fra hvis franchisegiver prøver å etablere systemer eller rutiner som påfører han kostnader som ikke kan måles i verdiskapning. - Franchisekonseptet må bygge på både økonomiske og menneskelige verdier
I vårt velutviklede skandinaviske samfunn er det for de fleste ikke nok bare å tjene penger. Et franchisesamarbeid bygger på respekt for begge parter for deres oppgaver, begge parter identifiserer seg med konseptets verdier og kultur og er trygge på at de utfører verdifullt arbeid.
Hypotese 4: Franchisekonsepter skaper mer tilfredse samarbeidspartnere
Påstandene:
- Franchisetaker blir satt i stand til
En småbedriftseier som blir satt i stand til å etablere en lokal virksomhet med suksess og lønnsomhet i et samarbeid med sin franchisegiver vil normalt være fornøyd - Franchisetaker og Franchisegiver er jevnbyrdige parter
Franchisegiver og franchisetaker er tydelig på at de stiller krav til hverandre, men at de begge er like viktige
Hypotese 5: Franchisekonsepter skaper mer tilfredse kunder
Påstandene:
- Franchisetaker, den lokale eier møter kunden i større grad
Dagens kunder vil møte sjefen på gulvet. Franchisetaker er gjennom arbeidsdeling satt i stand til å til å være der hvor kunden er. - Franchisetaker har en lengere horisont
En franchisetaker har evighetens perspektiv når han etablerer sin egen lokale enhet. Han vet at han vil bli avslørt av sine kunder hvis han prøver å maksimere kortsiktige gevinster. - Kunden er franchisetakers sjef
Franchisetaker han kunden som sjef, det er de som gir han lønn, ikke franchisegiver eller noen andre overordnede.
Fokus
Vi opplever alle en sterk økning om kundens oppmerksomhet. Dette preger hverdagen til alle ledd i verdikjedene fra produsenter, mellomledd og sisteledd.
Leverandører av produkter og tjenester har til alle tider benyttet forhandlere til å selge sin produkter. Forhandlere som driver sin egen lokal virksomhet og har satt sammen sitt tilbud til kunden bygget på egen interesse og kundebehov. Noen av disse har knyttet seg til leverandørstyre kjedekonsepter bygget på mange varianter av forpliktelser.
Kravene til effektivitet og produktivitet på alle ledd er en direkte konsekvens av målene om at alle vil vinne kundens gunst med et overflod av tilbud og konsekvensene av manglende resultater blir meget tydelige.
Med utdannelse innen markedsføring tidlig på 70 tallet med Kothlers kundefokus, er det i dag spennende å oppleve at hele verdikjeden forstår at det er i skjæringspunktet mellom kunde og sisteleddet det skjer.
Produsentens tunge markedsføring mot sluttbruker er ikke noe verdt hvis kunden opplever noe helt annet når han eller hun skal kjøpe.
Dette betyr at eieren av produktet eller tjenesten må kunne kontrollere at de forventning som skapes virkelig blir levert i sannhetens øyeblikk. Det er ikke nok at det fysiske produkt holder mål, opplevelsen av både å kjøpe og forbruke er for kunden like viktig.
Forventningene skapes av eieren av produktet eller tjenesten og det må derfor være hans oppgave å også sette de som skal levere denne opplevelsen, i stand til å gjøre det.
Vi som arbeider med franchise kaller det konseptutvikling, være tydelige på forventningene som skapes og vite hvordan de skal leveres for å skape fornøyde kunder.
En betingelse for at en slik opplevelse skal kunne leveres er at den som skal gjøre det må ha fokus, ha interesse og forpliktelse. Den tradisjonelle forhandler har sjelden forpliktelse på annet enn å skape fornøyde kunder med sin egen lokale virksomhet, preget av han selv og hans interesser. Dette er hovedårsaken til at flere og flere produsenter og eiere av produkter og tjenester må lære seg å forstå kunden, forstå hvordan hans tilbud skal skape gjenkjøp og ikke minst sette de han samarbeider med i stand til å levere.
Dette er hovedårsaken til at mange nå ser til franchisemetoden etter hjelp.
Oppgaver 2011
Alle tegn tyder på at veksten i franchise også vokser i 2011. Stadig flere bransjer og virksomheter etterspør franchisekompetanse. Franchisemetoden egner seg som ekspansjonsmetode i gode tider og som konsolideringsmetode i dårlige tider. Effectum Franchise Consulting ser noen klare tegn i det arbeidet våre kunder og vi skal bli bedre på i dette året og årene som kommer:
Krav til langsiktighet:
Anbefalingene fra franchiseeksperter er likevel å velge metoder ut fra mer langsiktige strategier, konjunktur-svingningene er blitt betydelig kortere. I noen selskaper har vi sett at toppledelsens ending av driftsform, fra og til franchise, ikke er med på å øke effektivitet og lønnsomhet. Det er nok å nevne eksemplene ICA Norge og Shell.
Krav til profesjonalitet:
En annen trend er at franchisekonseptene blir profesjonalisert;
- Mot kunden,
i form av tydeligere budskap og leveranse, kundene forventer å få oppfylt sine forventninger. Flere og flere tilbyr 100% fornøydhetsgaranti.
Likevel er det trist å oppleve at konseptene ikke evner å ivareta den lokale enhetens absolutte fortrinn; den direkte kontakten med kundene, deres behov og tilbakemeldinger til å gjøre konseptene ennå bedre. Det skader ikke konseptet å gi det lille ekstra i lokal sammenheng, vi som kunder forventer det.
- Mellom samarbeidspartnerne,
arbeidsdelingen mellom de lokale og den sentrale enheten blir tydeligere. Det er bare økonomi i konseptet til å utvikle ting en gang. Franchisetakers ressurser må i større og større grad benyttes til direkte kunderelaterte oppgaver.
Krav til kompetanse:
Franchisegiver må ha grunnleggende kompetanse om drift av den lokale enheten. De mest vellykkede franchisekonsepter er etablert og drevet av personer som selv gjorde det først. God kjede- og konseptdrift bygger på grundig erfaring og kompetanse om drift av den lokale enheten, være seg en butikk, et salgs- eller regnskapskontor eller lignende.
Mange har lett for å glemme at et franchisekonsept er et konsept for etablering og drift av en lokal enhet. De legger større vekt på franchisegivers egen organisasjon, systemer og erfaring.
Krav til kommunikasjon
Profesjonaliteten medfører også at franchisegiver og franchisetakerne ikke snakker forbi hverandre. Deres hverdag har meget forskjellig fokus og horisont, noe som gjør kommunikasjonen vanskelig. Det er imidlertid franchisegivers ansvar å etablere en kommunikasjonskanal til sine franchisetakere som både er effektiv, relevant og forståelig. Franchisegiveren må alltid huske på at målet med det han driver med er å skape resultater i de lokale enhetene, egeneide eller franchisedrevne. Franchisegivers organisasjon er bare et verktøy for å få det til og ikke målet slik alt for mange tror.
Gründerfeller og det motsatte!
Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting
Tidligere publisert i Kjedemagasinet
Næringslivsavisene beskriver flittig erfaringer fra grundervirksomhet, både de som har feilet og de som har lykkes. Grundere beskrives som helter, enten de feiler eller har suksess. Selvfølgelig fortjener de en slik honnør, de våger! Som ekspert på franchisemetoden er det likevel underlig å oppleve hvor enkle feil både grundere og partene rundt de begår:
Hvorfor franchisetakere ikke skal være gründere?
Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting
I rekrutteringen av franchisetakere blir det ofte hevdet at en franchisetaker må være gründer.
Bo Fishback president for grundere ved Kauffmannstiftelsen (USA) argumenterer for at vi må skille på gründer og småbedriftseiere. Han skiller på at en gründer er en som genererer nye revolusjonerende ideer og setter dem ut i livet. Ideene deres er innovative, de gjør samfunnet vårt mer effektiv og ofte hjelper disse ideene økonomien ved at de utvikler seg til raskt voksende bedrifter. Når de har satt ideen ut i livet drar de ofte videre til neste ide og blir det vi kaller seriegründere.
Den økonomiske modellen
Innholdet i franchisekonseptet er under press fra alle kanter. Konkurransen øker, marginene blir mindre. Kundene krever mer og kostnadene øker. Myndighetene pålegger alle flere oppgaver og kostnadene øker ennå mer.
Øket krav til tydelighet!
”Aldri så galt at det ikke er godt for noe”. På grunn av dagens markeds- og økonomiske situasjon gjelder dette gamle ordspillet som aldri før. Både franchisegiver og franchisetakerne i et franchisesamarbeid har de siste månedene vært nødt til å fokusere på sitt samarbeidsgrunnlag, franchisekonseptet. Gir konseptet de ønskede resultater, for kunden, for franchisetaker og franchisegiver? Mange franchisesystemer opplever svikt på flere områder, spesielt innenfor omsetning og lønnsomhet både for franchisetaker og franchisegiver. I en slik situasjon må franchisegiver ta tak.
“Franchiseavtalen var ikke stram nok”
“Vi har mistet mye av kontrollen over konseptet gjennom franchiseformen.” Disse uttalelsene kommer fra Pernilla Strandberg i Bagel og Juice, som droppet franchiseformen til fordel for filialdrift.” Sitatet er hentet fra siste nummer av Kjedemagasinet.(2005)
Den moderne kjøpmann II
I forrige artikkel skrev jeg om den moderne kjøpmann i et kjedesystem.
Nå er det jo slik at ikke alle kjøpmenn, selv de moderne, er fornøyd med å være sisteledd i en kjede. De vil mere. Etter mine oppfatninger kan disse inndeles i få enkle kategorier:
Den moderne kjøpmannen
I dagens moderne kjedesamarbeid har kjøpmannens rolle forandret seg.
Min far var en ”gammeldags” kjøpmann. Han bestemte alt selv, butikkens navn, sortiment, leverandører, åpningstider og alt annet. Hanne måtte selvsagt ta noen hensyn til sine lokale konkurrenter, men butikken var tilgjengelig det meste av døgnet. Vi bodde i andre etasje. I dag er det mange andre- og tredjegenerasjonskjøpmenn som fortsatt mener at de skal bestemme det meste selv, samtidig som de er med i et eller annet kjede-samarbeid.