Mer om ‘Franchisegiver’

JobZone, en suksesshistorie

Etter 25 år som rådgivere i bruk av franchisemetoden er det hyggelig å se tilbake på en rekke av våre kunder som har lykkes med sitt forretningskonsept. Denne gangen vil vi trekke frem JobZone, som i år fyller 10 år og passerer milliarden i omsetning. Gründerne Tom Rune Graarud og Øyvind Henriksen startet Personell Assistanse som de solgte til Proffice, hvor de var med noen år på videre oppbygging. Men de to gründerne ville noe mer og de ville det på sin måte. De hadde benyttet en form for franchise i Personell Assistanse og fått sans for denne metoden. Derfor kom de til Effectum for å gjøre grunnlagsarbeidet mer gjennomtenk og solid. Grunnlaget var det beste, de ville dele sin suksess med sine franchisetakere. De gikk også  enda lengre, de ville at franchisetakerne skulle dele med sine medarbeidere. Oppbyggingen av en franchisevirksomhet betyr å tydeliggjøre hva partene samarbeider om, og ikke minst hvordan partene skal arbeide for å skape merverdier og en vinn-vinn-vinn situasjon.

Effectum fikk anledning til å delta på 10 års feiringen sammen med 160 andre fornøyde samarbeidspartnere og ansatte, en begivenhet vi vil huske lenge for fornøyde mennesker som har det gøy på jobben og i samarbeidet.

Statoil Fuel & Retail

Media kan melde at Couche-Tard, et kanadisk selskap innen convenience, har lagt inn bud på selskapet med bl.a. sine 363 fullservice stasjoner i Norge, de fleste drevet av franchisetakere.
Couche-Tard har et nettverk på mer enn 5800 enheter i USA, med 4130 enheter på lisens (franchise) i Østen og Mexico. Det skal bli spennende å følge utviklingen om hvem som blir kjøper og hvilke konsekvenser det har for bruk av franchisemetoden.

500.000 nordmenn drømmer om å bli gründere

En undersøkelse gjennomført for DnB viser at en halv million drømmer om å starte sin egen bedrift, de fleste unge menn mellom 18 og 34 år. Av disse er det hele 90.000 som tenker franchise. Bare 10% av disse har konkrete planer og det stemmer med antall nyregistreringer i Foretaksregisteret.

På Virkes handelskonferanse i høst presenterte jeg sammen med Rema 1000 femhypoteser med påstander, Rema 1000 presenterte bevisene. Hypotesene bygger på at franchisemetoden er en metode som gir resultater og oppfyller målsettinger.

Som alle andre metoder krever også bruk av franchisemetoden hardt arbeid. Hardt arbeid knyttet til å få den lokale enheten til å ”virke” i alle elementer. En bevist lønnsom lokal enhet er grunnlaget. For meg var det en opplevelse, tidlig på 80tallet, å oppleve Stein Erik Hagens arbeid med Rimi konseptet; 1% margin med 18% bruttofortjeneste og 17% kostnader. For å få dette til arbeidet han praktisk på alle plan, for eksempel med å redusere fra 60 til 40 watts pærer der det var mulig! På samme måte brukte Odd Reitan flere år på å trimme Rema1000 butikken før han satte seg i franchisegiver stolen og lot franchisetakere etablere og drive. Det samme kan sies om mange andre, som bl.a. Tom Rune Graarud og Øyvind Henriksen i JobZone og Nils Arne Harildstad i If Forskrings-senter.

I det følgende vil jeg forsøke å oppsummere utfordringene til nye og eksisterende franchisegivere;

Franchisegiver som menneske

På samme måte som franchisetakeren må være en person må også franchisegiveren være en person, i form av at de menneskelige sidene ved et samarbeid må kunne identifiseres. De viktigste egenskapene franchisegiver må ha, også når franchisegiver virksomheten blir et større foretak, er:

• Ærlig motivasjon
  Med dette mener jeg at franchisegiver forstår hva franchise er og har innhold i franchisen som gir franchisetaker verdiskapning. En typisk feil motivasjon er å benytte metoden bare til å få solgt produkter eller tjenester til franchisetaker
• Vilje til å dele og unne andre suksess
  Den økonomiske modellen for den lokale enheten må gi franchisetaker muligheter for gevinst, store gevinster hvis han eller hun virkelig får det til. Et eksempel på det motsatte er at franchisegiver justerer ned gevinstmulighetene i slike tilfeller.

Etablere og videreutvikle franchisekonseptet

Den først og største utfordringen er å utvikle, bygge ut og kontinuerlig videreutvikle franchisekonseptet, modellen for den lokale enheten. En modell som i oppstarten må testes i praktisk drift, dokumentert og lønnsom. Kontinuerlig utvikling av kjernekunnskapen i konseptet, enten det er sortimentet eller metoder, er nødvendig for å etablere og ikke minst beholde ønsket posisjon. Dette har vi dokumentert mye materiale om og viser til Effectum.no for nærmere beskrivelser.

Identifisere og finne franchisetakeren

Franchisetakeren er på sin side like viktig som konseptet. Franchisegiver må ha identifisert franchisetakers nødvendige egenskaper og bare velge, ihht. De Europeiske Etiske Regler for Franchise, personer som etter undersøkelse har de nødvendige egenskapene. Dette betyr også mennesker som tror på og forstår konseptet.
Den beste måten å finne franchisetakere på er å skape et konsept hvor eksisterende franchisetakere er sannhetsbevis for at ditt konsept skaper fornøyde og glade samarbeidspartnere. De trives med det gjør og tjener penger.

Sette franchisetaker i stand til

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til, gjennom opplæring og trening å kunne etablere og drive den lokale enheten med suksess.
Bare på den måten kan innholdet i samarbeidet, både hva en samarbeider om og hvordan det skal gjøres, forandres fra informasjon til franchisetakers egen kunnskap.

Løpende følge opp franchisetaker og stille krav

Et franchisesamarbeid er et langsiktig samarbeid. Skal et slikt samarbeid holde over tid må det pleies, på samme måte som et ekteskap eller vennskap. Det er en gjensidig forpliktelse, begge parter må stille krav til hverandre, på en profesjonell og positiv måte. Grunnlaget ligger i respekt for hverandres roller og at forventningene til en hver tid er avklart

Bygge kjennskap til varemerket

Franchisegiver må kontinuerlig bygge kjennskap til franchisekonseptet identifisert med varemerket. Bevisst bruk av markedsførings- og PR aktiviteter er i dag ikke avhengig av store budsjetter, men i like stor grad kreativitet og entusiasme for det man gjør. Munn til munn metoden ved hjelp av sosiale medier er i dag en effektiv metode.

2012 er i gang. Effectum mener 2012 vil bli det året, hvor det handler om å gjøre det vi er best til, enda bedre.

Utnytte ressursene

Det dreier seg om å utnytte ressursene på en mer effektiv måte uten at det går ut over kundenes forventninger og opplevelse. Franchise er en slik effektiv metode, benyttet på riktig måte, med riktig motivasjon. Franchise er systemdrift. Hva skal vi gjøre og hvordan skal vi gjøre det. Tydelighet på de områder som sikrer forventningene, ikke detaljer på områder som virker byråkratiske og som enklere og bedre kan løses lokalt.

Sentral effektivisering

Franchisegiver må forvalte egen organisasjon med samme nøysomhet som preges av de betingelsene som gis franchisetakeren i samarbeidet.

Historien har vist oss at ikke alle franchisegivere har vært like effektive i eget hus, her er det store muligheter for å bedre resultatene ved forenkling. Konkurranse og forbruksutvikling gjør at kaken til fordeling ikke vokser seg større. Sentral effektivisering er også nødvendig slik at franchisegivere i fremtiden kan tilby sine franchisetakere betingelser som gjør det attraktivt å investere penger og engasjement i en franchise og likevel være fornøyd med egen inntjening.

Tydelige roller

Et viktig grunnlag for positivt samarbeid er tydelige roller. Grunnlaget for all vellykket franchise er to selvstendige parter med definerte og tydelige roller. Har noen flere roller må disse være ekstra tydelige og ikke brukes for å tildekke eller vanskeliggjøre. Dette krever stor integritet fra begge parter, men er ikke umulig ved tydelighet gjennom åpen dokumentasjon.

Ansvarlighet og forpliktelse

Personer som ønsker å drive egen virksomhet som franchisetaker må sette seg inn i og forstå samarbeidsformen. De må sette tydelige krav om nødvendig informasjon og kunnskap fra franchisegiver, og etter at de har gjort en grundig vurdering og beslutning ta ansvaret for driften. Det er et samarbeid mellom to selvstendige parter, bygget på samme konsept, men med tydelig forpliktelse om å skjøtte egen virksomhet gjennom skiftende forhold.

Ha et riktig godt og nytt spennende franchise år.

Utvikling av et franchisekonseptet kan skje fra mange utgangspunkter.

- Egen ide med behov for å komme igang
- Driver lokal virksomhet med behov for å vokse
- Nettverk av lokale enheter med behov for å konsolidere og vokse

Utgangspunktet kan virke forskjellig, men i realiteten er forskjellen at virksomheten er i forskjellige stadier av sin egen utvikling. Dette betyr at utviklingen av et franchisekonsept omfatter de sammen elementene.

I denne artikkelen vil jeg ta for meg utgangspunktet fra en egen ide:

1. Den lokale enheten, franchisen

Mange av de som kommer til Effectum Franchise Consulting har en god ide. Vårt råd til disse er: å tydeliggjøre ideen på papiret. Først og fremst beskrevet for kunden. Hva er det han, hun eller en virksomhet skal kjøpe og hvorfor. Det er alltid en god øvelse å kunne kommunisere sine ideen slik at mottaker enkelt kan oppfatte og eventuelt ”tenne” på ideen.
Deretter vurdere hvordan et salg, produksjon og levering skal kunne skje til sluttbrukeren på enklest mulig måte. I de fleste tilfeller er det behov for å være nær sluttbruker, men ikke alltid med alle ressursene. Et godt eksempel er salg av forsikringer. For å kunne avdekke behov, sette sammen løsninger og å få ordren er det behov for lokal tilstedeværelse, formaliteter og levering kan skje fra et sentralt punkt. Ofte er det bare gjennom en slik arbeidsdeling det kan oppnås produktivitet og lønnsomhet, lokalt og sentralt.

Beskrivelsen av en slik lokal virksomhet må omfatte hvem kunden er, kjennetegn og behov. Beskrive hva tilbudet, produktet eller tjenesten er både i form av kjernen i produktet og det kunden betaler for. De myke delene, hva kunden skal oppleve er i dag like viktig. Arbeidsdelingen mellom den lokale og den sentrale enheten må tydeliggjøres i form av funksjoner.

De ressursene som skal til for å gjennomføre de lokale oppgavene skal dekkes av den lokale verdiskapningen, i første omgang identifisert som budsjetter for investeringer, inntekter og driftsutgifter og til slutt finansiering. Hvis denne beskrivelsen, som i realiteten er en forretningsplan for en lokal enhet i et franchisekonsept er troverdig, danner den grunnlag for neste steg.

Den genuine grunder går gjerne i gang med etableringen direkte og former innholdet underveis. Min egen oppfatning av en slik måte er at den er dyr, risikofylt og ikke å anbefale.

2. Den sentrale enheten, franchisegiver

Når den lokale enheten er identifisert og det er mulig for en potensiell franchisegiver å vurdere sin investering i utvikling, egne funksjoner og organisasjon er tiden kommet til å vurdere hvor mange lokale enheter det er realistisk å kunne etablere i markedet. En tommelfinger regel er at det må være mulig med over 10 lokale enheter før franchisegiver kan regne med en lønnsom investering og drift. Troen på dette er viktig for motivasjonen for eieren av konseptet, den potensielt fremtidige franchisegiver. Hvis Effectum er med i disse vurderingene går vi også gjennom de krav som franchisegiver stilles over i forhold til samarbeidsevne og mellommenneskelige egenskaper for å kunne lykkes med et samarbeid i evighetens perspektiv. Er konklusjonene i  denne fasen positivte, er det tid for neste steg.

Våre erfaringer er at en potensiell franchisegiver får seg en ubehagelig overraskelse på et senere tidspunkt i prosessen hvis dette ikke er vurdert.

3. Den praktiske testen

Den lokale enheten, franchisen, må prøves i praksis. All erfaring viser at eieren av konseptet er best egnet til å gjøre det selv. Han eller hun får i tillegg en troverdighet i det senere arbeidet med franchisetaker som nesten ikke kan måles i penger. De dokumenterte elementene fra idefasen danner grunnlag for etableringen og gjennom den daglige driften må eieren identifisere og dokumentere hvilke systemer, rutiner o.a. som skal til for senere å kunne sette andre i stand til å gjøre det samme. Den praktiske testen må gjennomføres over et tidsrom som ivaretar eventuelle sesongsvinger og tilslutt kunne påvise at franchisen er eller kan bli lønnsom.

Både Stein Erik Hagen og Odd Reitan brukte flere år på å få modellene for Rimi og Rema til å ”virke” før de satte i gang ekspansjonen.

4.Pilotdrift

Eieren av konseptet har på dette stadium et grunnlag for å tro på at konseptet og at det vil være lønnsomt å bygges ut i et franchisesystem. Men det gjenstår å bevise at eieren er i stand til å sette andre, franchisetakere, i stand til å etablere og drive franchisen slik som eieren selv gjorde. Vi er nå kommet frem til den virkelige testen av konseptet: Er den potensielle franchisegiver i stand til å finne en eller flere som ønsker å starte sin egen lokale virksomhet i et pilotsamarbeid med konsepteieren?

Konsepteieren har egne erfaringer fra den praktiske testen, setter opp en hypotese på hvem er franchisetaker, arbeidsdeling, hva er investeringen, hva er inntektsmål, kostnader og lønnsomhet. Denne hypotesen er, sammen med dokumentasjon og opplæring, den pilotdriften konsepteier samarbeider med franchisetaker om å teste og evaluere. Skal denne lykkes må pilot franchisetaker ha reelle økonomiske insitamenter, med både opp- og nedside. I pilotfasen utvikler franchisegiver nødvendige elementer og justerer etter behov og muligheter. Det heter i de europeiske etiske regler for franchise; “ha drevet et forretningskonsept med fremgang en rimelig tid og med minst én pilotenhet før man etablerer et franchisenettverk”. Etter en slik periode har franchisegiver grunnlag til å ta beslutning om utbygging av sitt franchisekonsept, etablere et franchisesystem.

5.Rekruttering

Rekruttering av de første franchisetakere kan nå starte. Et nystartet franchisesystem er i stor grad avhengig av å lykkes med de første franchisetakere som sammen med pilotenheten skal være sannhetsbevis for at franchisekonseptet kan etableres og drives lønnsomt. I denne fasen er det viktig at franchisegiver er tro til konseptet, til metodene i konseptet, til kravprofilen på franchisetaker eller andre elementer.

Mange tilpasser dette i denne fasen for å kunne oppnå de fastsatte målsettinger. All erfaring tilsier at dette blir dyrekjøpte erfaringer.

6.Opplæring

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisekonseptet innenfor de fastlagte rammene. Dette betyr opplæring og trening av franchisetaker på en slik måte at han eller hun er trygg i sitt arbeid, fra åpningsdagen. Skjer opplæring etter åpning er erfaringene at det skaper mye stress både internt i den lokale enheten og ikke minst i samarbeidet mellom franchisetaker og franchisegiver.

7.Oppstart

I dagens konkurranse og arbeidsklima er det nødvendig at franchisekonseptet inneholder kunnskap om en effektiv oppstart. Ikke minst i forhold til løpende kostnader knyttet til husleie og personale. Den lokale enheten må benytte alle tilgjengelige muligheter til å bli synlig i markedet, den muligheten kommer bare en gang! På dette området må franchisegiver ha ressurser til å bistå.

8.Oppfølging

Et franchisesamarbeid betinger støtte i avtaleperioden og en dyktig franchisegiver bistår sine franchisetakere til å oppnå sine målsettinger. Dette betyr at franchisegiver har rollene som motivator og kvalitetssikrer av konseptet. Franchisegiver skal for å beskytte sitt varemerke, ikke minst i forhold til at alle hans franchisetakere er avhengig av det.

Første gang publisert i Kjedemagasinet nr 06-2011

Behovet for oppdatering gjelder også både franchisegivere, franchisetakere og alle andre som ønsker å forstå franchisemetoden.
I samarbeid med Oslo Handelstands  forening inviterer Effectum til Frokostmøte

22.september kl 0830 og til Franchise Oppdateringskurs kl.10.00 i Karl johans gate 37.

Vi er glade for å kunne benytte de hyggelige lokalene til OHF

Franchisefrokost.

Franchisemanager fra McDonalds Eirik Almenning og kjededirektør Thor Linge, Rimi forteller hvorfor de benytter franchise og erfaringer.
Direktør Thomas Angell oppdaterer oss på myndighetenes arbeid med lover og forskrifter som berører franchisemetoden.

Franchise Oppdateringskurs

Effectum ved Børge  Nilssen drøfter status, utfordringene og mulighetene innen:

• kunnskap om franchise
• utvikling og tydeliggjøring av franchisekonseptet
• rekruttering av franchisetakere
• finansiering av franchisetakere
• opplæring og trening av franchisetakere
• oppfølging og drift

Se påmelding på våre kurssider eller meld deg på til OHF.

Børge Nilssen Effectum Franchise Consulting Mai 2011

Franchisetakeren

Franchise er først og fremst en metode for personer som ønsker å arbeide for selg selv, være sin egen herre, tjene penger på sin egen arbeidskraft og drive sin egen virksomhet. De vil kjenne på tilfredsstillelsen som ligger i å skape noe og ikke minst være sin egen sjef. De er ikke ”gründere”, de har ikke kapital eller risikovilje til å starte fra en idé. Deres behov er preget av at de er i en fase i livet da de har etablert en rekke forpliktelser, både familiemessig og økonomisk. Undersøkelser viser at over 80% er over 30 år og 65% over 40 år. Likevel realiserer de sine drømmer, på samme måte som hos en ”grunder”,  gjennom den energi og engasjement som skapes ved å drive sin egen virksomhet.

”Franchise Seeker Survey Responses” viser at 80% av disse er over 30 år. Samme undersøkelser viser at 80% av disse er menn, 35% er ansatt, 50% driver egen virksomhet fra før, mens resten søker arbeid.

Franchise er også en metode for de som allerede driver egen virksomhet, men opplever at de er helt alene. De er alene om å skape innhold i egen virksomhet, i form av sortiment, systemer og nettverk. I dagens konkurransesituasjon krever det mye å velge riktige produkter eller tjenester, få riktige betingelser og ikke minst få oppmerksomhet og bestillingene hos sluttkunden. Behovet for å være en del av noe, ha tilgang til nødvendige systemer og kunnskap og ikke minst ha kollegaer å kommunisere med er et ønske for mange. Utfordringen for noen av denne type potensielle franchisetakere er å måtte forholde seg til et franchisekonsept som beskriver både hva og hvordan den lokale enheten skal etableres og drives. Dette er vanskelig og hovedårsaken til at for eksempel McDonalds ikke vurderer kandidater som allerede driver sin egen restaurant.

Franchisegiveren

På den andre siden er det en metode for gründeren eller en virksomhet å ekspandere med sitt konsept. En ekspansjon gjennom franchise setter imidlertid store krav til den kommende franchisegiver. Det er lett å bli blendet av at personer tar kontakt med eieren fordi de ønsker å starte samme virksomhet i sitt lokale marked. Etableringer på dette grunnlaget resulterer nesten alltid i en misfornøyd ”franchisetaker”, en stresset ”franchisegiver” og misbruk av ressurser, både menneskelig og økonomisk. Eieren har ikke utviklet ideen sin til et konsept. Med konsept mener Effectum ”kontroll på hvordan skape fornøyde kunder og skape lønnsomhet i den lokale enheten”.
En potensiell franchisegiver skal ha drevet sin egen lokale virksomhet tilstrekkelig lenge og kunne dokumentere at denne både fungerer og kan drives lønnsomt. Videre må franchisegiver kunne sette franchisetaker i stand til å etablere og drive den lokale virksomheten. Dette betyr at den kommende franchisegiver må gjøre et grundig forarbeid, både med konseptet og øvrige oppgaver omkring dokumentasjon og kommunikasjon av konseptet , rekruttering og valg, opplæring og oppfølging av franchisetaker.
Skal et franchisekonsept leve over tid må det skape tilstrekkelig verdier som kan deles for at franchisetakeren kan tjene penger og at franchisegiver både kan tjene penger og ha økonomi til å følge opp franchisetaker og kvalitetssikre franchisekonseptet.

Partene

For det tredje må begge parter som inngår et franchisesamarbeid ha ærlige motiver og målsettinger. Franchisegiver og franchisetaker må først og fremt ha samme målsettinger, skape fornøyde kunder som kommer tilbake og snakker pent om konseptet til andre. Franchisegiver må på sin side ha et konsept som skaper de nødvendige verdier slik at det er økonomi for både sluttbruker, franchisetaker og franchisegiver. Eksempel på feil motiv i et franchisesamarbeid er at franchisegivers målsetting er knyttet til franchisetakers kjøp av varer fra franchisegiver. Franchisegiver oppnår på denne måten sine målsettinger og tjener penger før franchisetaker har solgt produktene til sluttbruker. Heldigvis ser vi at franchisegivere, som også er leverandør til sitt franchisekonsept, forstår betydningen av kunnskap om å etablere og drive den lokale enheten, også er like viktig som sortimentet for å kunne oppnå lokal lønnsomhet. Franchisetaker på sin side må forstå at et vellykket franchisesamarbeid bygger på at han eller hun forstår, tror på og ikke minst aksepterer å arbeide innenfor de rammene som franchisekonseptet dokumenterer. Dessverre ser vi mange eksempler på manglende forventningsavklaring på dette punktet. Det fører til at både franchisegiver og franchisetaker i daglig drift bruker mye tid og ressurser på ikke produktive oppgaver.

Etter 25 års arbeid med franchise i Norge er det behov å se på de grunnleggende elementer i franchisemetoden. Det er kommet til mange nye brukere, både som franchisegivere og franchisetakere.

Hva er franchise?

Det er tidligere ment at begrepet kom fra rettighet, men solide kilder innen Norsk språkråd1 kan føre begrepet tilbake til den franske opprinnelsen, som betyr fri eller frihet. Den frihet som opprinnelsen til begrepet gir uttrykk for, danner også basis for driftsmetoden franchise. Hele grunnlaget for franchise ligger i å utvikle en modell for forretningsdrift og partnerskap på en etisk forsvarlig måte. Gjort på riktig måte kan franchise sette mennesker «fri» til å drive sin egen virksomhet, «fri» fra en byråkratisk organisasjon, «fri» fra urimelige sjefer. Denne friheten gjelder både franchisetaker og franchisegiver. Den friheten som franchisesystemet fremmer, må, som ellers i et moderne samfunn, ha tydelige rammer og kjøreregler, ellers ville det resultere i anarki.[1]

Franchisemetoden kan benyttes i flere sammenhenger:

De vanligste er:

1. Franchise er måte å organisere et forretningsmessig samarbeid mellom to selvstendige parter:

–  hvor franchisegiver har utviklet, testet og dokumentert et konsept for etablering og drift av en lokal virksomhet og tilbyr dette til franchisetakere

2. Franchise er en finansieringsmetode:

–    en metode hvor eieren av konseptet, franchisegiver gir franchisetakere mulighetene til å investere i sin egen lokale virksomheter

3. Franchise er en ekspansjonsmetode:

–  franchisegiver kan raskt etablere flere lokale enheter og arbeidsplasser ved at franchisetaker investerer og driver hans konsept

4, Franchise er en metode for å effektivisere driften

–     gjennom tydelig å beskrive hva den lokale enheten skal gjøre, tydelig arbeidsdeling mellom lokal og sentral enhet og utvikling av verktøy som setter den lokale franchisetaker i stand til å arbeide mer effektivt. Den sentrale enheten, franchisegiver blir slankere fordi driftansvaret er lokalt og utføres innenfor de fastlagte rammer.

Definisjon av franchise

Format Franchise/franchising er en metode for distribusjon av helhetlige forretningskonsepter.

Dette skjer gjennom et avtalefestet, tidsbestemt partnerskap mellom to selvstendige parter hvor franchisegiver eier, utvikler, tester og dokumenterer et komplett forretningskonsept som han gir en lokal driver, franchisetaker, en rettighet til å etablere og drive.

Franchisegiver er forpliktet til å overføre nødvendig kunnskap og løpende støtte til franchisetaker i avtaleperioden. [2]

Hvorfor er franchise bra?

1. Gir eieren av et konsept/forretningside muligheter for å vokse

De færreste gründere har finansiell kraft til å ekspandere med sitt konsept ved egne midler og det er også vanskelig å skaffe ekstern kapital. En franchisegiver finansierer ekspansjonen ved at lokale selvstendige franchisetakere selv investerer i sin lokale virksomhet med en franchiserettighet til konseptet

2. Gir personer som ønsker å drive egen virksomhet muligheten

De færreste av de som ønsker å drive sin egen virksomhet er gründere med en levedyktig forretningside. Likevel ønsker de å drive sin egen virksomhet og gjennom tilgang til et utprøvd konsept, opplæring og støtte blir de satt i stand til det.

3.  Franchiseenheter har større overlevelser muligheter

Mange undersøkelser viser at en franchisetaker har betydelig større muligheter til å overleve. De siste svenske undersøkelsen 2008 viser at innen detaljhandel gikk 0,4% franchiseforetak konkurs mot 1,3% totalt, i næringslivet som helhet er tilsvarende tall, franchiseforetak 0,5% og 0,7%[3]

4. Franchise skaper lokale arbeidsplasser

Kjernen i et franchisesystem er den lokale enheten, franchisen. Det blir alltid en lokal virksomhet, ofte med mange arbeidsplasser. På grunnlag av tydelig konsept og etableringsrutiner kan og blir slike enheter enkle og raske å sette opp. I både oppgangs- og nedgangstider er franchise en metode for å beholde og å skape nye arbeidsplasser. Tydeligst kom dette frem i USA hvor antall lokale franchiser i stor grad overlevde, nedgangen var bare 0,1%. Dette fordi den lokale franchisetaker som småbedriftseier raskt kunne skalere ned bemanningen. De amerikanske myndighetene satser mye på SMB bedrifter og spesifikt på franchisekonsepter ved sine støtteordinger fordi de vet at det skjer raskere enn i store bedrifter. [4]

5. Franchise er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet

Torstein Nesheim, seniorforsker ved SNF har gjennomført prosjektet ”Utredning om to forhold knyttet til arbeidsgiver- og arbeidstaker. I tideskriftet Magma[5] skriver han en artikkel hvor han i sammendraget skriver ”På den annen side kan franchising medføre standardiserte systemer og utbredelse av profesjonelle ledelses og styringsformer, noe som er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet.

---

[1] Børge Nilssen, Franchise Fra lokal virksomhet til internasjonal merkevare 2004

[2] Børge Nilssen, Franchise Verdiøkende samarbeid mellom selvstendige parter 2009

[3] Franchise i Sverige 2008, Handelens Utrednings Institut (HUI)

[4] IFA Highlights of the 2010 Franchise Business Economic Outlook

[5] Magma 0201 side 35

Seniorpartner Børge Nilssen

Min far var kjøpmann. Etter en lang karriere som samvirkelagsbestyrer, hvor han forøvrig dro oss hele NordNorge rundt før vi fylte 10 år, etablerte han sin egen dagligvarebutikk. En dagligvarebutikk på den tiden bar mer preg av å være landhandel. i starten en lang disk som skilte kundene både fra varer og betjening. Jeg derimot, kunne gå på baksiden og åpne glasskapet der hvor alle søtsaker fristet. Min far bestemte selv vilke varer som var i butikken. Det vil si det samme som at han var meget lydhør for kundenes ønsker og behov. På den tiden var det da også greit at varene ikke kom før i neste uke. De fire dagligvarebutikkene på det lille stedet var unike med hver sine spesialiteter. Min far var pasjonert sjøfisker og butikken hadde alltid bredt utvalg av fersk, lettsaltet og salt fisk. Nabobutikkens eier var slakter og butikken hans bar selvfølgelig preg av det. Fars rolle som innkjøper gikk nok noe av skaftet når de bergenske utpakningbussene svingte opp foran butikken. Lange busser med et vell av forskjellige produkter som dekket alle behov. Felles for alle var at i enden av bussen var en sofakrok. Her vanket det kaffe og det som sterkere var. Disse besøkene varte alltid noen timer og butikken fikk påfyll av nye og spennende varer. Mange av dem fylte ikke et eneste behov hos noen av våre kunder. Da min far ble syk og måtte leie bort butikken, kunne vi barna leke cowboy og bruke alle slipsene til å binde fast indianere med.

Som franchisekonsulent opplever jeg at kjedene har svært forskjellig syn på kjøpmannens rolle. Ytterpunktene er på den ene siden rollen ” som den som åpner og stenger butikken” til rollen ” som kjedekonseptets lokale ansikt utad”. Mellom disse to ytterpunkter finnes det mange ordninger, alle knyttet til arbeidsdeling mellom franchisetaker og franchisegiver. De som har arbeidet med etablering av drift av lokale butikker, uansett driftsform, har erkjent at om det skal bli lønnsomhet i hver enkelt butikk, må den som driver butikken ha det totale ansvaret. De som ikke ser verdien i dette pulveriserer ansvaret ved å fordele ansvaret mellom franchisetaker, regions-eller distriktssjef og til og med forskjellige avdelinger som IT, marked og kategori på hovedkontoret. Vi har sett mange groteske eksempler på hvor galt det kan gå med slike holdninger, nå sist ICA Norge.

Selvfølgelig har kjøpmannens rolle endret seg fra min fars tid. Konkurransen og forventningene fra kundene har satt store krav til produktivitet. Det må produseres mer for hver eneste kostnadskrone og inntektskronene gir mindre marginer. Dette betyr at alt kan ikke gjøres over alt av alle. Igjen er nøkkelen arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker, men bygget på at begge parter ønske å skape roller som gir mening og belønning. Det er ikke bare snakk om å maksimere profitten, den er ikke særlig verdt hvis den oppleves med en bitter smak.

Kjøpmannen har en rolle som ingen andre verken kan overta eller på noen måte fylle; møtet med kunden i kjøpssituasjonen. Kundene i dag vil ha kontakt med ansvarlige personer når de handler, de vil bli tatt på alvor. Til det trengs det en ansvarlig person på gulvet i butikken som gjennom sin rolle sette sitt preg på alle sine ansatte. Få kjeder har klart å skape den viktige kjøpmannsrollen på denne måten, et hederlig unntak er Rema kjøpmannen.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Innlegget er også trykket i Kjedemagasinet november 2010

I all kommunikasjon mellom mennesker oppstår det forventninger. Mottakeren opplever at disse forventningene skaper entusiasme, tro, glede, håp, eller frykt og mismot. I de fleste tilfellene er avsender ikke bevisst på at han skaper forventninger og dermed ikke bevisst på å gjøre noe for å oppfylle disse. Likevel er det avsenders oppgave å oppfylle forventningene hos mottaker. Her svikter mange! I en salgssituasjon brukes det store ord som igjen skaper store positive forventninger og i negative eller korrigerende tilbakemeldinger skapes negative forventninger som aldri gjennomføres. Dette gjelder selvfølgelig også i et franchisesamarbeid. I rekruttering av franchisetakere har mange lett for å gi ut ferdig budsjetterte målsettinger og franchisetakerne føler seg grundig lurt når han ikke klarer det. I daglig drift gir franchisegiver tydelig utrykk for misnøye med etterlevelsen av rutiner, uten at dette medfører noen former for konsekvenser. Begge tilfeller medfører et dårligere samarbeidsklima mellom partene og anbefalingene fra meg som til daglig arbeider med relasjonene mellom franchisegiver og franchisetaker er at begge er tydelige på hvilke forventninger de har til hverandre.

I mitt arbeid med relasjoner mellom franchisetakere har oppdagelsen av ordet forventningsavklaring blitt et viktig begrep. Bevissthet omkring at det i kommunikasjon skapes forventninger og at forholdet i stor grad oppleves i lyset av hvordan den enkelte oppfatter at den andre oppfyller forventningene, må være tilstede for at det skal bli et vellykket og langsiktig samarbeid.

Et franchisesamarbeid er et samarbeid mellom mennesker. I vår del av verden er vi avhengig av at menneskene trives på jobben for å kunne yte og vise seg fra sine beste sider. Noe som selvfølgelig også gjelder franchisetakere. Dette betyr at franchisetakerne som driver sin egen virksomhet føler tilhørighet til noe de kan identifisere seg positivt med og være stolte av, i tillegg vil de både ha og få respekt for sine oppgaver i samarbeidet. En viktig del av samarbeidet er klare rammer, prinsipper, systemer og rutiner. Min erfaring er at disse elementene ikke betyr noe som helst for suksess hvis ikke franchisetaker i et langt perspektiv trives i sin egen lokale virksomhet. Mange av de triste sakene i franchise er knyttet til at franchisetakere ikke får oppfylt sine forventninger, og tro meg -  det er mer enn å tjene penger, og derfor omdanner mye av sin energi til frustrasjon. Frustrasjon som legger store beslag på ressursene hos franchisegiver og skaper uro blant de øvrige franchisetakere.

Kravet til forventningsavklaring starter allerede ved rekrutteringen av franchisetakerne. Det er i den prosessen de fleste grunnlag for sprik i forventninger til det kommende samarbeidet skapes på grunn av franchisegivers manglende tydelighet i krav til franchisetakers evner og egenskaper og ofte franchisetakers manglende vilje til å være kritisk og ærlig med seg selv. Hva vil jeg, hva trives jeg med, bør jeg sjekke andre franchisetakere i samme konsept. Det går ofte for fort og med liten modning i den viktige beslutningen som det er å skape sin egen fremtidige arbeidsplass.

I oppstarten av samarbeidet legger ofte franchisegiver opp budsjettene uten å få med franchisetakerne. Når så målene ikke nås og ting tar lengre tid blir det ennå vanskeligere for franchisetakerne å føle at forventningene innfris. Når det blir tungt er det lett å vende seg negativt til franchisegiveren. Franchisegiveren på sin side må bruke mye ressurser for å bygge opp igjen motivasjon og tro, og kanskje måtte bistå økonomisk med ettergivelse eller utsettelse av betalinger allerede første året.

I daglig drift er det lett å ta ting for gitt. De selvgående og velykkede franchisetakerne får ingen eller liten oppmerksomhet. De høylytte og frustrerte franchisetakerne får all oppmerksomhet og alle ressursene. De vellykkede franchisetakerne har forventninger til å bli sett og å få synliggjort sine resultater, ikke minst fra franchisegiver selv, men også blant sine kollegaer. En annen sak er at hele franchisesystemet hadde vært bedre tjent med å bygge de vellykkede til å bli enda bedre.

Et nytt ord fra finans har bitt seg fast i vårt vokabular, exit. I franchise sammenheng er dette også aktuelt. Det spesielle i ved bruk av franchisemetoden er at franchisetaker ikke har denne problemstilling, den tar franchisegiver seg av.

Innlegg i Kjedemagasinet nr. 7/2010

Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Franchisetakers exit:

Ved ufrivillig exit, franchisetaker må avslutte pga av mislighold eller uforutsette hendelser, er prosedyrene for exit beskrevet i franchiseavtalen. Mao, de er kjent før franchisetaker inngår samarbeidet.

En franchiseavtale er et tidsbestemt samarbeid, fra dato til dato. Avtaletiden har de senere år blitt vesentlig lengre, fra 5 år opp til 20 år(McDonalds). Dette skyldes at franchisegiver har et tydeligere konsept og ikke minst en bedre prosess for å finne de riktige samarbeidspartnere. Grunnlaget for samarbeid er dermed blitt tryggere og mer solid. Et godt franchisekonsept gir franchisetaker avkastning på sin egen investering, en fornuftig lønn og gjennom driftsresultater å bygge overskudd. Dette er det en franchisetaker forvalter i avtaletiden og blir i prinsippet franchisetakers exit.

Franchisetakerne eier sin egen virksomhets balanse, hvor bl.a. varebeholdning og utstyr fremkommer til avskrevet verdi. Er enheten veldrevet og kan vise gode driftsresultater kan dette gi selgende franchisetaker  en merverdi. Franchisegiver eier varemerket og konseptet. Dette medfører at goodwill verdier tilfaller franchisegiver. Ved salg av en franchisetakers virksomhet til ny franchisetaker skal slike vurderinger legges til grunn for verdsettelsen, ikke minst fordi neste franchisetaker skal forrente sin egen investering ved hjelp av det samme konseptet. Det er åpenbart at konseptet ikke kan oppfylle ny franchisetakers forventninger hvis han betaler en pris tydelig over normal investering for konseptet. Resultatet blir en misfornøyd franchisetaker og et vanskelig samarbeid.

Franchisegiver exit:

Et helt annet spørsmål er franchisegivers exit muligheter. Skaper en franchisegiver like store verdier når han ønsker å selge som om han eide alle enhetene selv? Svaret er selvfølgelig ja, i forhold til hans egen investering.

At en eier av et varemerke og konsept bygger opp en egenverdi for dette i tillegg til den operative driften er selvsagt, det gjelder uansett om det er benyttet franchise eller andre former for organisering.

Dette betyr at franchisegiver må vurdere både verdien av varemerket og konseptet samt den operative driften av konseptet, gjennom sine franchisetakere ved exit. Profesjonelle som vurderer den operative driften vil da selvsagt vurdere franchiseavtalens innhold og lengde, klima i samarbeidet og resultatene i de lokale enhetene.

De senere år har vi sett mange salg av denne type virksomhet, både til industrielle eiere og finansielle eiere. Det er ikke gjort norske undersøkelser på utviklingen av virksomheten etter at finansielle kjøpere, med sitt kortsiktige perspektiv, har avhendet virksomheten. Amerikanske undersøkelser viser at virksomhetene ikke er særlige velykkede. Et godt eksempel på denne type eierskap har vi i konseptet Burger King. Gjennom min tid i franchise har Burger King mange eiere, både industrielle og finansielle, nå sist investeringsfondet 3G Capital. Kanskje årsaken for at de ikke klarer å henge med McDonalds selv om de har den beste hamburgeren?