Mer om ‘Franchisekonsept’

På Virkes handelskonferanse i høst presenterte jeg sammen med Rema 1000 femhypoteser med påstander, Rema 1000 presenterte bevisene. Hypotesene bygger på at franchisemetoden er en metode som gir resultater og oppfyller målsettinger.

Som alle andre metoder krever også bruk av franchisemetoden hardt arbeid. Hardt arbeid knyttet til å få den lokale enheten til å ”virke” i alle elementer. En bevist lønnsom lokal enhet er grunnlaget. For meg var det en opplevelse, tidlig på 80tallet, å oppleve Stein Erik Hagens arbeid med Rimi konseptet; 1% margin med 18% bruttofortjeneste og 17% kostnader. For å få dette til arbeidet han praktisk på alle plan, for eksempel med å redusere fra 60 til 40 watts pærer der det var mulig! På samme måte brukte Odd Reitan flere år på å trimme Rema1000 butikken før han satte seg i franchisegiver stolen og lot franchisetakere etablere og drive. Det samme kan sies om mange andre, som bl.a. Tom Rune Graarud og Øyvind Henriksen i JobZone og Nils Arne Harildstad i If Forskrings-senter.

I det følgende vil jeg forsøke å oppsummere utfordringene til nye og eksisterende franchisegivere;

Franchisegiver som menneske

På samme måte som franchisetakeren må være en person må også franchisegiveren være en person, i form av at de menneskelige sidene ved et samarbeid må kunne identifiseres. De viktigste egenskapene franchisegiver må ha, også når franchisegiver virksomheten blir et større foretak, er:

• Ærlig motivasjon
  Med dette mener jeg at franchisegiver forstår hva franchise er og har innhold i franchisen som gir franchisetaker verdiskapning. En typisk feil motivasjon er å benytte metoden bare til å få solgt produkter eller tjenester til franchisetaker
• Vilje til å dele og unne andre suksess
  Den økonomiske modellen for den lokale enheten må gi franchisetaker muligheter for gevinst, store gevinster hvis han eller hun virkelig får det til. Et eksempel på det motsatte er at franchisegiver justerer ned gevinstmulighetene i slike tilfeller.

Etablere og videreutvikle franchisekonseptet

Den først og største utfordringen er å utvikle, bygge ut og kontinuerlig videreutvikle franchisekonseptet, modellen for den lokale enheten. En modell som i oppstarten må testes i praktisk drift, dokumentert og lønnsom. Kontinuerlig utvikling av kjernekunnskapen i konseptet, enten det er sortimentet eller metoder, er nødvendig for å etablere og ikke minst beholde ønsket posisjon. Dette har vi dokumentert mye materiale om og viser til Effectum.no for nærmere beskrivelser.

Identifisere og finne franchisetakeren

Franchisetakeren er på sin side like viktig som konseptet. Franchisegiver må ha identifisert franchisetakers nødvendige egenskaper og bare velge, ihht. De Europeiske Etiske Regler for Franchise, personer som etter undersøkelse har de nødvendige egenskapene. Dette betyr også mennesker som tror på og forstår konseptet.
Den beste måten å finne franchisetakere på er å skape et konsept hvor eksisterende franchisetakere er sannhetsbevis for at ditt konsept skaper fornøyde og glade samarbeidspartnere. De trives med det gjør og tjener penger.

Sette franchisetaker i stand til

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til, gjennom opplæring og trening å kunne etablere og drive den lokale enheten med suksess.
Bare på den måten kan innholdet i samarbeidet, både hva en samarbeider om og hvordan det skal gjøres, forandres fra informasjon til franchisetakers egen kunnskap.

Løpende følge opp franchisetaker og stille krav

Et franchisesamarbeid er et langsiktig samarbeid. Skal et slikt samarbeid holde over tid må det pleies, på samme måte som et ekteskap eller vennskap. Det er en gjensidig forpliktelse, begge parter må stille krav til hverandre, på en profesjonell og positiv måte. Grunnlaget ligger i respekt for hverandres roller og at forventningene til en hver tid er avklart

Bygge kjennskap til varemerket

Franchisegiver må kontinuerlig bygge kjennskap til franchisekonseptet identifisert med varemerket. Bevisst bruk av markedsførings- og PR aktiviteter er i dag ikke avhengig av store budsjetter, men i like stor grad kreativitet og entusiasme for det man gjør. Munn til munn metoden ved hjelp av sosiale medier er i dag en effektiv metode.

Vi opplever alle en sterk økning om kundens oppmerksomhet. Dette preger hverdagen til alle ledd i verdikjedene fra produsenter, mellomledd og sisteledd.

Leverandører av produkter og tjenester har til alle tider benyttet forhandlere til å selge sin produkter. Forhandlere som driver sin egen lokal virksomhet og har satt sammen sitt tilbud til kunden bygget på egen interesse og kundebehov. Noen av disse har knyttet seg til leverandørstyre kjedekonsepter bygget på mange varianter av forpliktelser.

Kravene til effektivitet og produktivitet på alle ledd er en direkte konsekvens av målene om at alle vil vinne kundens gunst med et overflod av tilbud og konsekvensene av manglende resultater blir meget tydelige.

Med utdannelse innen markedsføring tidlig på 70 tallet med Kothlers kundefokus, er det i dag spennende å oppleve at hele verdikjeden forstår at det er i skjæringspunktet mellom kunde og sisteleddet det skjer.

Produsentens tunge markedsføring mot sluttbruker er ikke noe verdt hvis kunden opplever noe helt annet når han eller hun skal kjøpe.

Dette betyr at eieren av produktet eller tjenesten må kunne kontrollere at de forventning som skapes virkelig blir levert i sannhetens øyeblikk. Det er ikke nok at det fysiske produkt holder mål, opplevelsen av både å kjøpe og forbruke er for kunden like viktig.

Forventningene skapes av eieren av produktet eller tjenesten og det må derfor være hans oppgave å også sette de som skal levere denne opplevelsen, i stand til å gjøre det.

Vi som arbeider med franchise kaller det konseptutvikling, være tydelige på forventningene som skapes og vite hvordan de skal leveres for å skape fornøyde kunder.

En betingelse for at en slik opplevelse skal kunne leveres er at den som skal gjøre det må ha fokus, ha interesse og forpliktelse. Den tradisjonelle forhandler har sjelden forpliktelse på annet enn å skape fornøyde kunder med sin egen lokale virksomhet, preget av han selv og hans interesser. Dette er hovedårsaken til at flere og flere produsenter og eiere av produkter og tjenester må lære seg å forstå kunden, forstå hvordan hans tilbud skal skape gjenkjøp og ikke minst sette de han samarbeider med i stand til å levere.

Dette er hovedårsaken til at mange nå ser til franchisemetoden etter hjelp.

23.november arrangerer Hovedorganisasjonen Virke (tidligere HSH) Handelskonferansen for første gang. Konferansen inneholder foredrag, debatter og delsesjoner. Vi er glade for at Effectum får anledning til å presentere mulighetene med franchise, sammen med og med Rema 1000 som case. Hartmark Consulting presenterer filial som driftsform med KID som case.

Her er det bare å melde seg på.

I siste nummer av Kjedemagasinet blir Slettevoll konseptet presentert. I artikkelen tar de avstand fra begrepet kjede, de vil heller være et ledende konsept for high-end møbler og interiør, ”mye til få”. Det er godt å høre at det viktigste for Slettevoll er et tydelig konsept hvor kundens opplevelse er fokus. Ikke kjeden, men kundens møte med Slettevollansatte og produktene i butikken. Med andre ord et konsept som bygger på utvalgte kunders behov, et sortiment og metoder for å finne løsninger gjennom kvalifisert personale. Skal dette lykkes i dagens konkurranse må dette settes i system. Systemdrift som ivaretar mulighetene for stordrifts-, markeds- og effektiviseringsgevinster, med plass for å ivareta lokale muligheter, både i markedet og hos de ansatte. Gratulerer Slettevoll og kjedesjef Bjørn-Helge Vik. Paradokset er imidlertid at Vik selv kaller seg kjedesjef?

Jeg lar meg sjelden vippe av pinnen innenfor franchisefaget, men når jeg opplever at store seriøse franchisegivere ikke tar opplæring av sin franchisetakere på alvor, blir jeg satt ut, et øyeblikk.

Er det nok at franchisetaker har de nødvendige kvalifikasjoner og økonomi til å etablere og drive den lokale enheten. Er det nok at det apparatet som skal følge opp franchisetakeren besøker han eller henne noen ganger i året. Er det nok at disse personene fyller ut en sjekkliste hvor franchisetaker får poeng? Er det mulig at en erfaren franchisegiver tror hans eller hennes varemerket er så innarbeidet at det er nok til å skape en lønnsom lokal enhet med en fornøyd franchisetaker? Er det nok å få nøkkelen til butikken?

Kjernen i et franchisekonsept er overføring av kunnskap i form av bl.a. erfaringer, resultater og metoder til nye franchisetakere. Det er denne kunnskapen som skal skape resultater i den lokale enheten slik at både franchisetaker og franchisegiver kan få sin belønning.

Skal denne kunnskapen være mulig å bringe konsistent videre til mer enn to franchisetakere må den være dokumentert, mulig å finne igjen! Men det er ingen som bare lærer av å lese i arbeidslivet, selv når en studerer må det flere virkemidler til.

McDonalds setter sine franchisetakerkandidater i opplæring og trening i ni-9- måneder før de får en franchise. Det er min oppfatning at målsettingen med et slikt omfattende program er:

a/ de skal forstå McDonalds konseptet ved selv å ha gjort det.

b/ de får på denne måten en solid plattform for å selv drive restauranten gjennom sin egne ansatte.

Vi er alle enige om at den beste måten å få resultater i en franchiseenhet er at franchisetaker er der hvor kunden er, i restauranten, i butikken, i kundebesøk o.l.

Opplæring og trening av nye franchisetakere er, etter en god rekrutteringsprosess, grunnlaget for at franchisetakeren skal kunne oppnå suksess. Effectum deler opplæringen opp i følgende faser;
1. Før franchisetakeren setter i gang sin egen virksomhet

En franchisetaker må forstå og kunne franchisekonsept på en slik måte at det kan skapes gode kundeopplevelser fra dag en. Det er i dag lite spillerom for å trene på kundene, en dårlig opplevelse medfører at den kunden ikke kommer igjen på lang tid.

Det er også viktig at franchisetaker ikke etablerer mer kostnader enn nødvendig før han er i stand til å skape inntekter.

En slik opplæring bør inneholde:

• Innholdet i franchisekonseptet på en slik måte at en skal kunne kommunisere det tydelig til kunder og ansatte
• Franchisetakers og franchisegivers roller på en slik måte at forventningene til hverandre er avklart
• Bruk av metoder og systemer på en slik måte at franchisetaker selv skal kunne, men nødvendigvis ikke utføre i daglig drift
• Betydningen av å drive eget på en slik måte at franchisetakers ansvar forstås og tas på alvor

Metoder:

Ingen lærer som nevnt ved å lese, det er trening ved å gjøre selv som gir de beste resultater, støttet av dokumentasjon slik at en kan slå opp i ettertid.

Kombinert med klasseromsundervisning, gruppearbeid og drøftinger er det mulig både å sette en ny franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisen innenfor de fastlagte rammene. Undersøkelser viser at de franchisetakere som følger rammene skaper de beste resultatene, men de som skal/må gjøre det på sin egen måte ikke oppnår det samme.

Argumentene for ikke å gjøre:

Argumentene er mange. Vurder selv holdbarheten!

• Butikken skal åpne i morgen
• Vi trenger franchisetaker nå
• Vi har ikke tid
• Vi har ikke ressurser
• Franchisetaker har arbeidet i bransjen i mange år
• Vi har holdt på så lenge at det ikke er nødvendig

2. Læring underveis

Franchisegiver og alle franchisetakerne er i samme båt, de skal skape resultater fra det samme grunnlaget. På den ene siden skal franchisetaker arbeide innenfor rammene med de fastlagte metoder og systemer. På den annen siden skal franchisegiver ivareta franchisetakernes erfaringer og ideer for å videreutvikle franchisekonsept på en slik måte at det følger med kundens behov og utvikling, videreutvikle konseptets unike sider for å stå imot i konkurransen. Utfordringen er å etablere verktøy for å gjøre dette i tillegg til å gjennomføre de daglige oppgaver, de som skaper penger i kassen.

Ivareta erfaringer og ideer:

Noen råd for å kunne gjøre dette på en bevisst måte;

• Konseptrådgiver (den som følger opp franchisetakerne) legger inn et fast punkt, erfaringer og ideer på møteagenda hos nye franchisetakere
• Franchisegiver etablerer en fast rutine for behandling av erfaringer og ideer slik at de kan gis tilbakemelding
• På franchisetakermøter legges det opp til erfaringsutveksling, del opp franchisetakerne i round table grupper og la de drøfte forskjellige tema med en tilrettelegger
• Gode ideer legges tydelig inn i konseptet med honnør til den som kom med ideen. Anerkjennelse er like viktig som belønning.
• Gjennomfør regelmessige konseptkurs, også for eksisterende, det er lett å glemme hva en holder på med
• Sørg for opplæring av alle franchisetaker i nye systemer og rutiner før de implementeres
• Hold dokumentasjonen både på hva dere driver med og hvordan dette gjøres oppdatert og tilgjengelig til enhver tid.

Utvikling av et franchisekonseptet kan skje fra mange utgangspunkter.

- Egen ide med behov for å komme igang
- Driver lokal virksomhet med behov for å vokse
- Nettverk av lokale enheter med behov for å konsolidere og vokse

Utgangspunktet kan virke forskjellig, men i realiteten er forskjellen at virksomheten er i forskjellige stadier av sin egen utvikling. Dette betyr at utviklingen av et franchisekonsept omfatter de sammen elementene.

I denne artikkelen vil jeg ta for meg utgangspunktet fra en egen ide:

1. Den lokale enheten, franchisen

Mange av de som kommer til Effectum Franchise Consulting har en god ide. Vårt råd til disse er: å tydeliggjøre ideen på papiret. Først og fremst beskrevet for kunden. Hva er det han, hun eller en virksomhet skal kjøpe og hvorfor. Det er alltid en god øvelse å kunne kommunisere sine ideen slik at mottaker enkelt kan oppfatte og eventuelt ”tenne” på ideen.
Deretter vurdere hvordan et salg, produksjon og levering skal kunne skje til sluttbrukeren på enklest mulig måte. I de fleste tilfeller er det behov for å være nær sluttbruker, men ikke alltid med alle ressursene. Et godt eksempel er salg av forsikringer. For å kunne avdekke behov, sette sammen løsninger og å få ordren er det behov for lokal tilstedeværelse, formaliteter og levering kan skje fra et sentralt punkt. Ofte er det bare gjennom en slik arbeidsdeling det kan oppnås produktivitet og lønnsomhet, lokalt og sentralt.

Beskrivelsen av en slik lokal virksomhet må omfatte hvem kunden er, kjennetegn og behov. Beskrive hva tilbudet, produktet eller tjenesten er både i form av kjernen i produktet og det kunden betaler for. De myke delene, hva kunden skal oppleve er i dag like viktig. Arbeidsdelingen mellom den lokale og den sentrale enheten må tydeliggjøres i form av funksjoner.

De ressursene som skal til for å gjennomføre de lokale oppgavene skal dekkes av den lokale verdiskapningen, i første omgang identifisert som budsjetter for investeringer, inntekter og driftsutgifter og til slutt finansiering. Hvis denne beskrivelsen, som i realiteten er en forretningsplan for en lokal enhet i et franchisekonsept er troverdig, danner den grunnlag for neste steg.

Den genuine grunder går gjerne i gang med etableringen direkte og former innholdet underveis. Min egen oppfatning av en slik måte er at den er dyr, risikofylt og ikke å anbefale.

2. Den sentrale enheten, franchisegiver

Når den lokale enheten er identifisert og det er mulig for en potensiell franchisegiver å vurdere sin investering i utvikling, egne funksjoner og organisasjon er tiden kommet til å vurdere hvor mange lokale enheter det er realistisk å kunne etablere i markedet. En tommelfinger regel er at det må være mulig med over 10 lokale enheter før franchisegiver kan regne med en lønnsom investering og drift. Troen på dette er viktig for motivasjonen for eieren av konseptet, den potensielt fremtidige franchisegiver. Hvis Effectum er med i disse vurderingene går vi også gjennom de krav som franchisegiver stilles over i forhold til samarbeidsevne og mellommenneskelige egenskaper for å kunne lykkes med et samarbeid i evighetens perspektiv. Er konklusjonene i  denne fasen positivte, er det tid for neste steg.

Våre erfaringer er at en potensiell franchisegiver får seg en ubehagelig overraskelse på et senere tidspunkt i prosessen hvis dette ikke er vurdert.

3. Den praktiske testen

Den lokale enheten, franchisen, må prøves i praksis. All erfaring viser at eieren av konseptet er best egnet til å gjøre det selv. Han eller hun får i tillegg en troverdighet i det senere arbeidet med franchisetaker som nesten ikke kan måles i penger. De dokumenterte elementene fra idefasen danner grunnlag for etableringen og gjennom den daglige driften må eieren identifisere og dokumentere hvilke systemer, rutiner o.a. som skal til for senere å kunne sette andre i stand til å gjøre det samme. Den praktiske testen må gjennomføres over et tidsrom som ivaretar eventuelle sesongsvinger og tilslutt kunne påvise at franchisen er eller kan bli lønnsom.

Både Stein Erik Hagen og Odd Reitan brukte flere år på å få modellene for Rimi og Rema til å ”virke” før de satte i gang ekspansjonen.

4.Pilotdrift

Eieren av konseptet har på dette stadium et grunnlag for å tro på at konseptet og at det vil være lønnsomt å bygges ut i et franchisesystem. Men det gjenstår å bevise at eieren er i stand til å sette andre, franchisetakere, i stand til å etablere og drive franchisen slik som eieren selv gjorde. Vi er nå kommet frem til den virkelige testen av konseptet: Er den potensielle franchisegiver i stand til å finne en eller flere som ønsker å starte sin egen lokale virksomhet i et pilotsamarbeid med konsepteieren?

Konsepteieren har egne erfaringer fra den praktiske testen, setter opp en hypotese på hvem er franchisetaker, arbeidsdeling, hva er investeringen, hva er inntektsmål, kostnader og lønnsomhet. Denne hypotesen er, sammen med dokumentasjon og opplæring, den pilotdriften konsepteier samarbeider med franchisetaker om å teste og evaluere. Skal denne lykkes må pilot franchisetaker ha reelle økonomiske insitamenter, med både opp- og nedside. I pilotfasen utvikler franchisegiver nødvendige elementer og justerer etter behov og muligheter. Det heter i de europeiske etiske regler for franchise; “ha drevet et forretningskonsept med fremgang en rimelig tid og med minst én pilotenhet før man etablerer et franchisenettverk”. Etter en slik periode har franchisegiver grunnlag til å ta beslutning om utbygging av sitt franchisekonsept, etablere et franchisesystem.

5.Rekruttering

Rekruttering av de første franchisetakere kan nå starte. Et nystartet franchisesystem er i stor grad avhengig av å lykkes med de første franchisetakere som sammen med pilotenheten skal være sannhetsbevis for at franchisekonseptet kan etableres og drives lønnsomt. I denne fasen er det viktig at franchisegiver er tro til konseptet, til metodene i konseptet, til kravprofilen på franchisetaker eller andre elementer.

Mange tilpasser dette i denne fasen for å kunne oppnå de fastsatte målsettinger. All erfaring tilsier at dette blir dyrekjøpte erfaringer.

6.Opplæring

Franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisekonseptet innenfor de fastlagte rammene. Dette betyr opplæring og trening av franchisetaker på en slik måte at han eller hun er trygg i sitt arbeid, fra åpningsdagen. Skjer opplæring etter åpning er erfaringene at det skaper mye stress både internt i den lokale enheten og ikke minst i samarbeidet mellom franchisetaker og franchisegiver.

7.Oppstart

I dagens konkurranse og arbeidsklima er det nødvendig at franchisekonseptet inneholder kunnskap om en effektiv oppstart. Ikke minst i forhold til løpende kostnader knyttet til husleie og personale. Den lokale enheten må benytte alle tilgjengelige muligheter til å bli synlig i markedet, den muligheten kommer bare en gang! På dette området må franchisegiver ha ressurser til å bistå.

8.Oppfølging

Et franchisesamarbeid betinger støtte i avtaleperioden og en dyktig franchisegiver bistår sine franchisetakere til å oppnå sine målsettinger. Dette betyr at franchisegiver har rollene som motivator og kvalitetssikrer av konseptet. Franchisegiver skal for å beskytte sitt varemerke, ikke minst i forhold til at alle hans franchisetakere er avhengig av det.

Første gang publisert i Kjedemagasinet nr 06-2011

Behovet for oppdatering gjelder også både franchisegivere, franchisetakere og alle andre som ønsker å forstå franchisemetoden.
I samarbeid med Oslo Handelstands  forening inviterer Effectum til Frokostmøte

22.september kl 0830 og til Franchise Oppdateringskurs kl.10.00 i Karl johans gate 37.

Vi er glade for å kunne benytte de hyggelige lokalene til OHF

Franchisefrokost.

Franchisemanager fra McDonalds Eirik Almenning og kjededirektør Thor Linge, Rimi forteller hvorfor de benytter franchise og erfaringer.
Direktør Thomas Angell oppdaterer oss på myndighetenes arbeid med lover og forskrifter som berører franchisemetoden.

Franchise Oppdateringskurs

Effectum ved Børge  Nilssen drøfter status, utfordringene og mulighetene innen:

• kunnskap om franchise
• utvikling og tydeliggjøring av franchisekonseptet
• rekruttering av franchisetakere
• finansiering av franchisetakere
• opplæring og trening av franchisetakere
• oppfølging og drift

Se påmelding på våre kurssider eller meld deg på til OHF.

Etter 25 års arbeid med franchise i Norge er det behov å se på de grunnleggende elementer i franchisemetoden. Det er kommet til mange nye brukere, både som franchisegivere og franchisetakere.

Hva er franchise?

Det er tidligere ment at begrepet kom fra rettighet, men solide kilder innen Norsk språkråd1 kan føre begrepet tilbake til den franske opprinnelsen, som betyr fri eller frihet. Den frihet som opprinnelsen til begrepet gir uttrykk for, danner også basis for driftsmetoden franchise. Hele grunnlaget for franchise ligger i å utvikle en modell for forretningsdrift og partnerskap på en etisk forsvarlig måte. Gjort på riktig måte kan franchise sette mennesker «fri» til å drive sin egen virksomhet, «fri» fra en byråkratisk organisasjon, «fri» fra urimelige sjefer. Denne friheten gjelder både franchisetaker og franchisegiver. Den friheten som franchisesystemet fremmer, må, som ellers i et moderne samfunn, ha tydelige rammer og kjøreregler, ellers ville det resultere i anarki.[1]

Franchisemetoden kan benyttes i flere sammenhenger:

De vanligste er:

1. Franchise er måte å organisere et forretningsmessig samarbeid mellom to selvstendige parter:

–  hvor franchisegiver har utviklet, testet og dokumentert et konsept for etablering og drift av en lokal virksomhet og tilbyr dette til franchisetakere

2. Franchise er en finansieringsmetode:

–    en metode hvor eieren av konseptet, franchisegiver gir franchisetakere mulighetene til å investere i sin egen lokale virksomheter

3. Franchise er en ekspansjonsmetode:

–  franchisegiver kan raskt etablere flere lokale enheter og arbeidsplasser ved at franchisetaker investerer og driver hans konsept

4, Franchise er en metode for å effektivisere driften

–     gjennom tydelig å beskrive hva den lokale enheten skal gjøre, tydelig arbeidsdeling mellom lokal og sentral enhet og utvikling av verktøy som setter den lokale franchisetaker i stand til å arbeide mer effektivt. Den sentrale enheten, franchisegiver blir slankere fordi driftansvaret er lokalt og utføres innenfor de fastlagte rammer.

Definisjon av franchise

Format Franchise/franchising er en metode for distribusjon av helhetlige forretningskonsepter.

Dette skjer gjennom et avtalefestet, tidsbestemt partnerskap mellom to selvstendige parter hvor franchisegiver eier, utvikler, tester og dokumenterer et komplett forretningskonsept som han gir en lokal driver, franchisetaker, en rettighet til å etablere og drive.

Franchisegiver er forpliktet til å overføre nødvendig kunnskap og løpende støtte til franchisetaker i avtaleperioden. [2]

Hvorfor er franchise bra?

1. Gir eieren av et konsept/forretningside muligheter for å vokse

De færreste gründere har finansiell kraft til å ekspandere med sitt konsept ved egne midler og det er også vanskelig å skaffe ekstern kapital. En franchisegiver finansierer ekspansjonen ved at lokale selvstendige franchisetakere selv investerer i sin lokale virksomhet med en franchiserettighet til konseptet

2. Gir personer som ønsker å drive egen virksomhet muligheten

De færreste av de som ønsker å drive sin egen virksomhet er gründere med en levedyktig forretningside. Likevel ønsker de å drive sin egen virksomhet og gjennom tilgang til et utprøvd konsept, opplæring og støtte blir de satt i stand til det.

3.  Franchiseenheter har større overlevelser muligheter

Mange undersøkelser viser at en franchisetaker har betydelig større muligheter til å overleve. De siste svenske undersøkelsen 2008 viser at innen detaljhandel gikk 0,4% franchiseforetak konkurs mot 1,3% totalt, i næringslivet som helhet er tilsvarende tall, franchiseforetak 0,5% og 0,7%[3]

4. Franchise skaper lokale arbeidsplasser

Kjernen i et franchisesystem er den lokale enheten, franchisen. Det blir alltid en lokal virksomhet, ofte med mange arbeidsplasser. På grunnlag av tydelig konsept og etableringsrutiner kan og blir slike enheter enkle og raske å sette opp. I både oppgangs- og nedgangstider er franchise en metode for å beholde og å skape nye arbeidsplasser. Tydeligst kom dette frem i USA hvor antall lokale franchiser i stor grad overlevde, nedgangen var bare 0,1%. Dette fordi den lokale franchisetaker som småbedriftseier raskt kunne skalere ned bemanningen. De amerikanske myndighetene satser mye på SMB bedrifter og spesifikt på franchisekonsepter ved sine støtteordinger fordi de vet at det skjer raskere enn i store bedrifter. [4]

5. Franchise er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet

Torstein Nesheim, seniorforsker ved SNF har gjennomført prosjektet ”Utredning om to forhold knyttet til arbeidsgiver- og arbeidstaker. I tideskriftet Magma[5] skriver han en artikkel hvor han i sammendraget skriver ”På den annen side kan franchising medføre standardiserte systemer og utbredelse av profesjonelle ledelses og styringsformer, noe som er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet.

---

[1] Børge Nilssen, Franchise Fra lokal virksomhet til internasjonal merkevare 2004

[2] Børge Nilssen, Franchise Verdiøkende samarbeid mellom selvstendige parter 2009

[3] Franchise i Sverige 2008, Handelens Utrednings Institut (HUI)

[4] IFA Highlights of the 2010 Franchise Business Economic Outlook

[5] Magma 0201 side 35

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Franchisepakken er dokumentasjon på hvordan samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetaker skal gjennomføres i daglig drift. Franchisepakken er den dynamiske delen av den juridiske avtalen.

Utvikling av hovedinnholdet i franchisepakken bør skje før franchiseavtalen skrives. Bare på den måten kan franchisegiver ha oversikt og hva samarbeidsgrunnlaget skal være, arbeidsdelingen og de viktige elementene i samarbeidet som skal skape en vinn-vinn-vinn situasjon, for kunden, franchisetakerne og franchisegiveren.

I de tilfeller franchiseavtalen utvikles på et tidlig stadium opplever vi at franchisegiver blir sittende med låste detaljer beskrevet i avtalen, mens de både logisk og faktisk ikke er vanskelig å se at de tilhører i den dynamiske delen. Dette medfører også at både franchisetaker og franchisegiver må arbeide med franchiseavtalen “på bordet” i avtaleperioden. Behovet for å ha avtalen på bordet skal bare oppstå i uenigheter eller når det skal inngås avtale for ny periode.

Franchisepakken er bare dokumentasjonen og skal i hovedsak benyttes som et oppslagsverk. Struktur og innhold er individuelt for hvert franchise-konsept. Pakken må ha en struktur som er logisk i forhold til konseptet, de første punktene i modellen under er etter min mening absolutte, mens de øvrige er områder som skal bidra til “å bake en kake” som er stor nok til å skape den tidligere nevnte vinn situasjon. Franchisepakken er gjerrig på prosa og rik på verktøy. Det har teknologien bidratt til å gjøre mulig.

En franchisepakke er bare verdt papiret den er skrevet på hvis den ikke er i bruk. Bruk av franchisegiver som kanal for å beskrive hvordan samarbeidet skal gjennomføres. Bruk av franchisetakerne som kapitaliserer på kunnskap og verktøy i pakken for å både etablere og drive sin lokale enhet, innenfor rammene av konseptet.

Opplæring av franchisetaker til å forstå både konseptet, suksessfaktorene og bruke verktøyene er nødvendig. Dokumentasjonen ligger i franchisepakken. Den beste opplæringen skjer gjennom praktisk trening i den lokale enheten. McDonalds modell for nesten et års opplæring og praktisk arbeid i restauranten er enestående og bør være en vekker for andre som synes tre dager er lenge nok.

Danske Franchise Forening DFF gjennomførte sin årlige konferanse i april 2010 og vi ser på noen av innleggene fra konferansen.

HTH Kjøkken franchiseutvikling

HTH, dansk kjøkkenprodusent (i dag en del av Nobia konsernet som også eier Sigdal, Norema, Marbodal og Myresjökök) var en av første til å ta i bruk franchisemetoden,  tidlig på 80 tallet og med stor suksess. Ved å benytte en effektiv arbeidsdeling mellom fabrikk, franchisetaker og franchisegiver  skapte franchisekonseptet virkelig effektivitet i distribusjon og salg av kjøkkenløsninger. Dette ble også modell for Hov Dokka som noen år hadde et vellykket franchisesystem.

Det var derfor meget overraskende å se adm.dir Henrik Kraup Jørgensens innlegg, referert her ved enkeltutsagn, på dansk:

Trods mange års gode erfaringer med franchise butikker tog vi en ny strategisk beslutning:

Vi ville selv stå for driften af hovedparten af vores butikker i Danmark!

Hvorfor:

• Samarbejdet mellem franchisegiver og franchisetager var blevet uholdbart
• For lange beslutningsprocesser gav for langsomme reaktioner på et marked i kraftig forandring
• Vi følte, at vi havde mistet kontrollen med vores egen fremtid!

Vi ønskede at tage et større ansvar selv!

Hva fikk vi ut av det?

• Store investeringer og større omkostninger
• Organisation
• Stigende arbejdsbyrde
• Timingen…
• Stemning og kultur på godt og ondt

Men vi fikk også:

• Ny og tidssvarende forhandlerkontrakt med de tilbageværende franchisetagere
• Hurtig reaktionshastighed
• Ensartethed
• Opdaterede udstillinger
• Markedsføring og udstillingmatcher hinanden
• Konceptstyring
• Rettidig omhu via indsigt
• Ny aggressiv organisation
• Sparer tid
• Norge og Sverige kommet op i gear
• Indtjeningspotentiale

Og ikke mindst:

• Markant bedre føling med vores KUNDER!

Kommentarer fra Børge Nilssen:

Vi har sett dette tidligere. Organisasjonen og eierne endrer seg og de grunnleggende ideene og kunnskap om franchisemetoden har gradvis blitt borte. Dette resulterer i:

• Franchisegiver mangler styring av konseptet og forståelsen av rollene i et  franchisesystem. Nye ledere kan ikke franchise og faller tilbake til forhandler- kundetankesett.
• Franchisetakerne tar over initiativet
• Franchisegiveren må forhandle seg til videreutvikling av konseptet og ikke minst gjennomføring av markedsføringstiltak og kampanjer.
• Franchisegiveren mister kontrollen og tar over eirskap og driften selv.

De argumentene Jørgensen benytter for å forvare egeneid drift er på mange måter argumenter de samme som gode franchisesystemer benytter for franchisemetoden. Til HTHs forsvar må sies at sjelden har vi sett større endringer i eierstrukturer og da sannsynligvis også ledelse. Vi har sett det i Shell, i ICA Norge Norge og vi vil helt sikkert til å se det igjen.

Kapitalfondenes syn på franchising

Et av innleggene var fra Axcel, et dansk kapitalfond med forvaltningskapital på 6.6 mrd, og som har investert flere franchisekonsepter. Jeg gjengir her noen av synspunktene fra innlegget:

1. Generelle fordeler og ulemper ved egne butikker vs franchising- set fra konsepteier (og kapitalfond)

2. Kapitalfondene er særlig oppmerksom på en faktor:     Avkastning på investert kapital

Dette bildet illusterer på en god måte avkastningsmulighetene, rett og slett på grunnlag av at det er to parter som investerer og deler både risiko og avkastning. Det er franchising. Skal dette være interessant for kapitaleierne må konseptet være attraktivt for forbrukerne og samarbeidet være holdbart, ellers vil det smuldre opp når nye eiere går inn for å videreutvikle.