Mer om ‘Franchisetaker’

Etter 25 års arbeid med franchise i Norge er det behov å se på de grunnleggende elementer i franchisemetoden. Det er kommet til mange nye brukere, både som franchisegivere og franchisetakere.

Hva er franchise?

Det er tidligere ment at begrepet kom fra rettighet, men solide kilder innen Norsk språkråd1 kan føre begrepet tilbake til den franske opprinnelsen, som betyr fri eller frihet. Den frihet som opprinnelsen til begrepet gir uttrykk for, danner også basis for driftsmetoden franchise. Hele grunnlaget for franchise ligger i å utvikle en modell for forretningsdrift og partnerskap på en etisk forsvarlig måte. Gjort på riktig måte kan franchise sette mennesker «fri» til å drive sin egen virksomhet, «fri» fra en byråkratisk organisasjon, «fri» fra urimelige sjefer. Denne friheten gjelder både franchisetaker og franchisegiver. Den friheten som franchisesystemet fremmer, må, som ellers i et moderne samfunn, ha tydelige rammer og kjøreregler, ellers ville det resultere i anarki.[1]

Franchisemetoden kan benyttes i flere sammenhenger:

De vanligste er:

1. Franchise er måte å organisere et forretningsmessig samarbeid mellom to selvstendige parter:

–  hvor franchisegiver har utviklet, testet og dokumentert et konsept for etablering og drift av en lokal virksomhet og tilbyr dette til franchisetakere

2. Franchise er en finansieringsmetode:

–    en metode hvor eieren av konseptet, franchisegiver gir franchisetakere mulighetene til å investere i sin egen lokale virksomheter

3. Franchise er en ekspansjonsmetode:

–  franchisegiver kan raskt etablere flere lokale enheter og arbeidsplasser ved at franchisetaker investerer og driver hans konsept

4, Franchise er en metode for å effektivisere driften

–     gjennom tydelig å beskrive hva den lokale enheten skal gjøre, tydelig arbeidsdeling mellom lokal og sentral enhet og utvikling av verktøy som setter den lokale franchisetaker i stand til å arbeide mer effektivt. Den sentrale enheten, franchisegiver blir slankere fordi driftansvaret er lokalt og utføres innenfor de fastlagte rammer.

Definisjon av franchise

Format Franchise/franchising er en metode for distribusjon av helhetlige forretningskonsepter.

Dette skjer gjennom et avtalefestet, tidsbestemt partnerskap mellom to selvstendige parter hvor franchisegiver eier, utvikler, tester og dokumenterer et komplett forretningskonsept som han gir en lokal driver, franchisetaker, en rettighet til å etablere og drive.

Franchisegiver er forpliktet til å overføre nødvendig kunnskap og løpende støtte til franchisetaker i avtaleperioden. [2]

Hvorfor er franchise bra?

1. Gir eieren av et konsept/forretningside muligheter for å vokse

De færreste gründere har finansiell kraft til å ekspandere med sitt konsept ved egne midler og det er også vanskelig å skaffe ekstern kapital. En franchisegiver finansierer ekspansjonen ved at lokale selvstendige franchisetakere selv investerer i sin lokale virksomhet med en franchiserettighet til konseptet

2. Gir personer som ønsker å drive egen virksomhet muligheten

De færreste av de som ønsker å drive sin egen virksomhet er gründere med en levedyktig forretningside. Likevel ønsker de å drive sin egen virksomhet og gjennom tilgang til et utprøvd konsept, opplæring og støtte blir de satt i stand til det.

3.  Franchiseenheter har større overlevelser muligheter

Mange undersøkelser viser at en franchisetaker har betydelig større muligheter til å overleve. De siste svenske undersøkelsen 2008 viser at innen detaljhandel gikk 0,4% franchiseforetak konkurs mot 1,3% totalt, i næringslivet som helhet er tilsvarende tall, franchiseforetak 0,5% og 0,7%[3]

4. Franchise skaper lokale arbeidsplasser

Kjernen i et franchisesystem er den lokale enheten, franchisen. Det blir alltid en lokal virksomhet, ofte med mange arbeidsplasser. På grunnlag av tydelig konsept og etableringsrutiner kan og blir slike enheter enkle og raske å sette opp. I både oppgangs- og nedgangstider er franchise en metode for å beholde og å skape nye arbeidsplasser. Tydeligst kom dette frem i USA hvor antall lokale franchiser i stor grad overlevde, nedgangen var bare 0,1%. Dette fordi den lokale franchisetaker som småbedriftseier raskt kunne skalere ned bemanningen. De amerikanske myndighetene satser mye på SMB bedrifter og spesifikt på franchisekonsepter ved sine støtteordinger fordi de vet at det skjer raskere enn i store bedrifter. [4]

5. Franchise er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet

Torstein Nesheim, seniorforsker ved SNF har gjennomført prosjektet ”Utredning om to forhold knyttet til arbeidsgiver- og arbeidstaker. I tideskriftet Magma[5] skriver han en artikkel hvor han i sammendraget skriver ”På den annen side kan franchising medføre standardiserte systemer og utbredelse av profesjonelle ledelses og styringsformer, noe som er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet.

---

[1] Børge Nilssen, Franchise Fra lokal virksomhet til internasjonal merkevare 2004

[2] Børge Nilssen, Franchise Verdiøkende samarbeid mellom selvstendige parter 2009

[3] Franchise i Sverige 2008, Handelens Utrednings Institut (HUI)

[4] IFA Highlights of the 2010 Franchise Business Economic Outlook

[5] Magma 0201 side 35

Seniorpartner Børge Nilssen

Min far var kjøpmann. Etter en lang karriere som samvirkelagsbestyrer, hvor han forøvrig dro oss hele NordNorge rundt før vi fylte 10 år, etablerte han sin egen dagligvarebutikk. En dagligvarebutikk på den tiden bar mer preg av å være landhandel. i starten en lang disk som skilte kundene både fra varer og betjening. Jeg derimot, kunne gå på baksiden og åpne glasskapet der hvor alle søtsaker fristet. Min far bestemte selv vilke varer som var i butikken. Det vil si det samme som at han var meget lydhør for kundenes ønsker og behov. På den tiden var det da også greit at varene ikke kom før i neste uke. De fire dagligvarebutikkene på det lille stedet var unike med hver sine spesialiteter. Min far var pasjonert sjøfisker og butikken hadde alltid bredt utvalg av fersk, lettsaltet og salt fisk. Nabobutikkens eier var slakter og butikken hans bar selvfølgelig preg av det. Fars rolle som innkjøper gikk nok noe av skaftet når de bergenske utpakningbussene svingte opp foran butikken. Lange busser med et vell av forskjellige produkter som dekket alle behov. Felles for alle var at i enden av bussen var en sofakrok. Her vanket det kaffe og det som sterkere var. Disse besøkene varte alltid noen timer og butikken fikk påfyll av nye og spennende varer. Mange av dem fylte ikke et eneste behov hos noen av våre kunder. Da min far ble syk og måtte leie bort butikken, kunne vi barna leke cowboy og bruke alle slipsene til å binde fast indianere med.

Som franchisekonsulent opplever jeg at kjedene har svært forskjellig syn på kjøpmannens rolle. Ytterpunktene er på den ene siden rollen ” som den som åpner og stenger butikken” til rollen ” som kjedekonseptets lokale ansikt utad”. Mellom disse to ytterpunkter finnes det mange ordninger, alle knyttet til arbeidsdeling mellom franchisetaker og franchisegiver. De som har arbeidet med etablering av drift av lokale butikker, uansett driftsform, har erkjent at om det skal bli lønnsomhet i hver enkelt butikk, må den som driver butikken ha det totale ansvaret. De som ikke ser verdien i dette pulveriserer ansvaret ved å fordele ansvaret mellom franchisetaker, regions-eller distriktssjef og til og med forskjellige avdelinger som IT, marked og kategori på hovedkontoret. Vi har sett mange groteske eksempler på hvor galt det kan gå med slike holdninger, nå sist ICA Norge.

Selvfølgelig har kjøpmannens rolle endret seg fra min fars tid. Konkurransen og forventningene fra kundene har satt store krav til produktivitet. Det må produseres mer for hver eneste kostnadskrone og inntektskronene gir mindre marginer. Dette betyr at alt kan ikke gjøres over alt av alle. Igjen er nøkkelen arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker, men bygget på at begge parter ønske å skape roller som gir mening og belønning. Det er ikke bare snakk om å maksimere profitten, den er ikke særlig verdt hvis den oppleves med en bitter smak.

Kjøpmannen har en rolle som ingen andre verken kan overta eller på noen måte fylle; møtet med kunden i kjøpssituasjonen. Kundene i dag vil ha kontakt med ansvarlige personer når de handler, de vil bli tatt på alvor. Til det trengs det en ansvarlig person på gulvet i butikken som gjennom sin rolle sette sitt preg på alle sine ansatte. Få kjeder har klart å skape den viktige kjøpmannsrollen på denne måten, et hederlig unntak er Rema kjøpmannen.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Innlegget er også trykket i Kjedemagasinet november 2010

I all kommunikasjon mellom mennesker oppstår det forventninger. Mottakeren opplever at disse forventningene skaper entusiasme, tro, glede, håp, eller frykt og mismot. I de fleste tilfellene er avsender ikke bevisst på at han skaper forventninger og dermed ikke bevisst på å gjøre noe for å oppfylle disse. Likevel er det avsenders oppgave å oppfylle forventningene hos mottaker. Her svikter mange! I en salgssituasjon brukes det store ord som igjen skaper store positive forventninger og i negative eller korrigerende tilbakemeldinger skapes negative forventninger som aldri gjennomføres. Dette gjelder selvfølgelig også i et franchisesamarbeid. I rekruttering av franchisetakere har mange lett for å gi ut ferdig budsjetterte målsettinger og franchisetakerne føler seg grundig lurt når han ikke klarer det. I daglig drift gir franchisegiver tydelig utrykk for misnøye med etterlevelsen av rutiner, uten at dette medfører noen former for konsekvenser. Begge tilfeller medfører et dårligere samarbeidsklima mellom partene og anbefalingene fra meg som til daglig arbeider med relasjonene mellom franchisegiver og franchisetaker er at begge er tydelige på hvilke forventninger de har til hverandre.

I mitt arbeid med relasjoner mellom franchisetakere har oppdagelsen av ordet forventningsavklaring blitt et viktig begrep. Bevissthet omkring at det i kommunikasjon skapes forventninger og at forholdet i stor grad oppleves i lyset av hvordan den enkelte oppfatter at den andre oppfyller forventningene, må være tilstede for at det skal bli et vellykket og langsiktig samarbeid.

Et franchisesamarbeid er et samarbeid mellom mennesker. I vår del av verden er vi avhengig av at menneskene trives på jobben for å kunne yte og vise seg fra sine beste sider. Noe som selvfølgelig også gjelder franchisetakere. Dette betyr at franchisetakerne som driver sin egen virksomhet føler tilhørighet til noe de kan identifisere seg positivt med og være stolte av, i tillegg vil de både ha og få respekt for sine oppgaver i samarbeidet. En viktig del av samarbeidet er klare rammer, prinsipper, systemer og rutiner. Min erfaring er at disse elementene ikke betyr noe som helst for suksess hvis ikke franchisetaker i et langt perspektiv trives i sin egen lokale virksomhet. Mange av de triste sakene i franchise er knyttet til at franchisetakere ikke får oppfylt sine forventninger, og tro meg -  det er mer enn å tjene penger, og derfor omdanner mye av sin energi til frustrasjon. Frustrasjon som legger store beslag på ressursene hos franchisegiver og skaper uro blant de øvrige franchisetakere.

Kravet til forventningsavklaring starter allerede ved rekrutteringen av franchisetakerne. Det er i den prosessen de fleste grunnlag for sprik i forventninger til det kommende samarbeidet skapes på grunn av franchisegivers manglende tydelighet i krav til franchisetakers evner og egenskaper og ofte franchisetakers manglende vilje til å være kritisk og ærlig med seg selv. Hva vil jeg, hva trives jeg med, bør jeg sjekke andre franchisetakere i samme konsept. Det går ofte for fort og med liten modning i den viktige beslutningen som det er å skape sin egen fremtidige arbeidsplass.

I oppstarten av samarbeidet legger ofte franchisegiver opp budsjettene uten å få med franchisetakerne. Når så målene ikke nås og ting tar lengre tid blir det ennå vanskeligere for franchisetakerne å føle at forventningene innfris. Når det blir tungt er det lett å vende seg negativt til franchisegiveren. Franchisegiveren på sin side må bruke mye ressurser for å bygge opp igjen motivasjon og tro, og kanskje måtte bistå økonomisk med ettergivelse eller utsettelse av betalinger allerede første året.

I daglig drift er det lett å ta ting for gitt. De selvgående og velykkede franchisetakerne får ingen eller liten oppmerksomhet. De høylytte og frustrerte franchisetakerne får all oppmerksomhet og alle ressursene. De vellykkede franchisetakerne har forventninger til å bli sett og å få synliggjort sine resultater, ikke minst fra franchisegiver selv, men også blant sine kollegaer. En annen sak er at hele franchisesystemet hadde vært bedre tjent med å bygge de vellykkede til å bli enda bedre.

Franchise er en forretningsmetode som siden den ble kjent tidlig på 70 tallet har fått betydelige endrede rammebetingelser. Fra å være en ukjent form for samarbeid i næringslivet til idag hvor franchise en meget utbredt metode som omfatter mer enn 300 franchisekonsepter og har mer enn 25.000 franchisetakere: Den første som forsto at han benyttet franchisemetoden var Olaf Myklatun, leder av Cubus, som i 1972 deltok på Norges første franchiseseminar. Jeg jober daglig med franchise og forsøker her å gi et bilde av kunnskapen om franchise i dag.

Kunnskap om franchise er viktig for å kunne forstå og benytte metoden på en verdiøkende måte, først og fremst hos de som ønsker å benytte metoden, franchisegivere. På dette området er mine erfaringer at bildet er meget sammensatt. Fra de etablerte franchisesystemene som McDonalds og Rema 1000 til nyetablerte konsepter med store forskjeller i kunnskap. Dette gir seg store utslag i motivene for å benytte franchisemetoden, i de styringsparametre som er lagt inn i konseptet og i samarbeidet. De solide konseptene klarer å skape energi og verdiskapning over lang tid, mens andre fort pulveriserer franchisetakers motivasjon som selvstendig næringsdrivende.

Kunnskap hos myndigheter og offentlige institusjoner er et annet område. Det er min opplevelse at de fleste ikke har noen oppfatning i det hele. Likevel er det et stort paradoks at den institusjonen som skal fremme nyskapning i Norge, Innovasjon Norge direkte tar avstand fra franchise. Personer som søker støtte for å bygge ut sin virksomhet ved hjelp av franchisemetoden blir ikke vurdert og personer som ønsker å starte egen virksomhet blir ikke vurdert som selvstendige. Dette står i sterk kontrast til USA hvor mer enn 10% av brutto nasjonalproduktet kommer fra franchisevirksomheter og som får betydelig oppmerksomhet og støtte både som motor for å skape arbeidsplasser og som eksportmetode.

Kunnskap i skole og universitetsmiljøene er i en positiv utvikling. Fra å være et ikke eksisterende fag er det i dag tema hos flere institusjoner og ikke minst hos flere forskere. Det er likevel et stykke igjen til at vi har et egne franchiseprogram i en undervisningsinstitusjon, slik som f.eks Universitetet Jyväskylä i Finland.

Kunnskap hos fagbevegelsen er stor, men dessverre fokusert på de negative sidene. I tillegg kommer fagforeningenes generelle motvilje mot at arbeidstakere blir selvstendige næringsdrivende og derfor ikke lenger er aktuelle som medlemmer.

Kunnskap hos finans- og kapitalinstitusjonene er liten. Denne sektoren har problemer med å se hvordan de skal måle verdiskapningen hos to selvstendige parter, eiere. Vi ser derfor at franchisekonsepter som kjøpes opp endrer bl.a. driftsform fra franchise til egeneide lokale enheter. Når en i tillegg ikke kan drift går det som fondet True North Kapital som la ned PopIn og overlot driften av Fliskompaniet til Handelsbanken.

Kunnskap hos potensielle franchisetakere er også økende. Ikke minst fordi vi dag har franchisetakere i flere generasjoner, de har vært franchisetaker i et konsept og tar med seg erfaringer og kunnskap til nye franchisetaker muligheter.

Hva skal vi gjøre for å øke kunnskap om franchise?

1. Først og fremst ta inn over oss at franchise er en forretningsmetode som er kommet for å bli. Det betyr at tydeligheten om hva franchise er og hva som er god og dårlig bruk av franchisemetoden er viktig for å kunne lykkes.
2. Sette oss inn i hva franchise er og se på vellykkede konsepter både i Norge og internasjonalt. Det finnes godt med litteratur, kurs og stoff på Internett som belyser franchise fra de fleste sidene.
3. Ønsker vi å etablere et franchisekonsept må dette gjøres grundig fra starten. Franchise bygger på en etablert, dokumentert lønnsom lokal enhet. Gjør en “systemfeil” i starten blir de ved bruk av franchise minst multiplisert med antall etablerte enheter. De “riktige” motivene for bruk av franchise er avgjørende for om samarbeidet mellom selvstendige parter skal lykkes, evnen til å både unne og beundre franchisetakere som gjør det bra er nødvendig.

Danske Franchise Forening DFF gjennomførte sin årlige konferanse i april 2010 og vi ser på noen av innleggene fra konferansen.

HTH Kjøkken franchiseutvikling

HTH, dansk kjøkkenprodusent (i dag en del av Nobia konsernet som også eier Sigdal, Norema, Marbodal og Myresjökök) var en av første til å ta i bruk franchisemetoden,  tidlig på 80 tallet og med stor suksess. Ved å benytte en effektiv arbeidsdeling mellom fabrikk, franchisetaker og franchisegiver  skapte franchisekonseptet virkelig effektivitet i distribusjon og salg av kjøkkenløsninger. Dette ble også modell for Hov Dokka som noen år hadde et vellykket franchisesystem.

Det var derfor meget overraskende å se adm.dir Henrik Kraup Jørgensens innlegg, referert her ved enkeltutsagn, på dansk:

Trods mange års gode erfaringer med franchise butikker tog vi en ny strategisk beslutning:

Vi ville selv stå for driften af hovedparten af vores butikker i Danmark!

Hvorfor:

• Samarbejdet mellem franchisegiver og franchisetager var blevet uholdbart
• For lange beslutningsprocesser gav for langsomme reaktioner på et marked i kraftig forandring
• Vi følte, at vi havde mistet kontrollen med vores egen fremtid!

Vi ønskede at tage et større ansvar selv!

Hva fikk vi ut av det?

• Store investeringer og større omkostninger
• Organisation
• Stigende arbejdsbyrde
• Timingen…
• Stemning og kultur på godt og ondt

Men vi fikk også:

• Ny og tidssvarende forhandlerkontrakt med de tilbageværende franchisetagere
• Hurtig reaktionshastighed
• Ensartethed
• Opdaterede udstillinger
• Markedsføring og udstillingmatcher hinanden
• Konceptstyring
• Rettidig omhu via indsigt
• Ny aggressiv organisation
• Sparer tid
• Norge og Sverige kommet op i gear
• Indtjeningspotentiale

Og ikke mindst:

• Markant bedre føling med vores KUNDER!

Kommentarer fra Børge Nilssen:

Vi har sett dette tidligere. Organisasjonen og eierne endrer seg og de grunnleggende ideene og kunnskap om franchisemetoden har gradvis blitt borte. Dette resulterer i:

• Franchisegiver mangler styring av konseptet og forståelsen av rollene i et  franchisesystem. Nye ledere kan ikke franchise og faller tilbake til forhandler- kundetankesett.
• Franchisetakerne tar over initiativet
• Franchisegiveren må forhandle seg til videreutvikling av konseptet og ikke minst gjennomføring av markedsføringstiltak og kampanjer.
• Franchisegiveren mister kontrollen og tar over eirskap og driften selv.

De argumentene Jørgensen benytter for å forvare egeneid drift er på mange måter argumenter de samme som gode franchisesystemer benytter for franchisemetoden. Til HTHs forsvar må sies at sjelden har vi sett større endringer i eierstrukturer og da sannsynligvis også ledelse. Vi har sett det i Shell, i ICA Norge Norge og vi vil helt sikkert til å se det igjen.

Kapitalfondenes syn på franchising

Et av innleggene var fra Axcel, et dansk kapitalfond med forvaltningskapital på 6.6 mrd, og som har investert flere franchisekonsepter. Jeg gjengir her noen av synspunktene fra innlegget:

1. Generelle fordeler og ulemper ved egne butikker vs franchising- set fra konsepteier (og kapitalfond)

2. Kapitalfondene er særlig oppmerksom på en faktor:     Avkastning på investert kapital

Dette bildet illusterer på en god måte avkastningsmulighetene, rett og slett på grunnlag av at det er to parter som investerer og deler både risiko og avkastning. Det er franchising. Skal dette være interessant for kapitaleierne må konseptet være attraktivt for forbrukerne og samarbeidet være holdbart, ellers vil det smuldre opp når nye eiere går inn for å videreutvikle.

Noen vil hevde at 2010 kom for mange dager siden. For oss i Effectum begynner vi nå forstå at vi er inne i et nytt tiår. Overgangen fra 2009 til 2010 ble umerkelig fordi vi arbeidet kontinuerlig med våre kunder før jul, i julen og nyttår og etter nyttår. Det er en hyggelig situasjon, da det er våre kunder vi lever av og for. Kunder som har krevende og interessante utfordringer som vi med vårt erfaring og kompetanse kan bidra til å løse på best mulig måte. Franchise er en metode som fortsatt vokser i omfang. Kunnskapen om hva franchise er og hvordan dette kan benyttes for å oppnå partenes målsettinger blir stadig bedre, men det er forsatt store muligheter å gjøre det bedre. Franchisegiveren må forstå at utgangspunktet for velykket franchise er en utprøvd, dokumentert og lønnsom modell for den lokale enheten, enten det er en butikk, et salgskontor eller en web basert enhet. Franchisetakeren må forstå hans primære oppgave er, ved hjelp av det konseptet han har en rettighet til, å skape fornøyde kunder. Da lykkes både han som selvstendig næringsdrivende, hans lokale kunder er fornøyde og hans franchisegiver kan videreutvikle og forbedre sitt konsept. I dette ligger anerkjennelse og respekt for hverandres roller og en grunnleggende tro på konseptet. Dessverre er for mange franchisesamarbeid preget av det stikk motsatte. På den måten blir det verken lønnsomt, nyttig eller til glede for noen. Begge har et ansvar for å rydde opp i rollene, skape klarhet i forventningene til hverandre og være tydelige i samarbeidet.

Vi ønsker alle et godt 2010.
Børge Nilssen

“Vi har mistet mye av kontrollen over konseptet gjennom franchiseformen.” Disse uttalelsene kommer fra Pernilla Strandberg i Bagel og Juice, som droppet franchiseformen til fordel for filialdrift.” Sitatet er hentet fra siste nummer av Kjedemagasinet.(2005)

Les mer »