Mer om ‘Franchiserelasjoner’

Effectum er meget glade for å melde at Hovedorganisasjonen Virke setter i gang et nettverk for franchise.

Vi oppfordrer alle ansvarlige franchisegivere å melde seg på dette! Vi trenger å ha en møteplass og å bygge opp kunnskap på en slik måte at franchisemiljøet kan ”feie for egen dør”.

Se egen innbydelse:

Hovedorganisasjonen Virke har en rekke medlemmer som benytter franchisemodellen, enten som franchisegivere eller franchisetakere. Av erfaring vet vi at det kan være nyttig for aktørene å komme sammen i et nettverk der man bygger relasjoner mellom personer som virker i et franchisekonsept, enten som franchisetaker eller som representant for franchisegiver. Sammen kan man utveksle erfaringer rundt hvordan franchisemodellen kan brukes og videreutvikles.

Jeg lar meg sjelden vippe av pinnen innenfor franchisefaget, men når jeg opplever at store seriøse franchisegivere ikke tar opplæring av sin franchisetakere på alvor, blir jeg satt ut, et øyeblikk.

Er det nok at franchisetaker har de nødvendige kvalifikasjoner og økonomi til å etablere og drive den lokale enheten. Er det nok at det apparatet som skal følge opp franchisetakeren besøker han eller henne noen ganger i året. Er det nok at disse personene fyller ut en sjekkliste hvor franchisetaker får poeng? Er det mulig at en erfaren franchisegiver tror hans eller hennes varemerket er så innarbeidet at det er nok til å skape en lønnsom lokal enhet med en fornøyd franchisetaker? Er det nok å få nøkkelen til butikken?

Kjernen i et franchisekonsept er overføring av kunnskap i form av bl.a. erfaringer, resultater og metoder til nye franchisetakere. Det er denne kunnskapen som skal skape resultater i den lokale enheten slik at både franchisetaker og franchisegiver kan få sin belønning.

Skal denne kunnskapen være mulig å bringe konsistent videre til mer enn to franchisetakere må den være dokumentert, mulig å finne igjen! Men det er ingen som bare lærer av å lese i arbeidslivet, selv når en studerer må det flere virkemidler til.

McDonalds setter sine franchisetakerkandidater i opplæring og trening i ni-9- måneder før de får en franchise. Det er min oppfatning at målsettingen med et slikt omfattende program er:

a/ de skal forstå McDonalds konseptet ved selv å ha gjort det.

b/ de får på denne måten en solid plattform for å selv drive restauranten gjennom sin egne ansatte.

Vi er alle enige om at den beste måten å få resultater i en franchiseenhet er at franchisetaker er der hvor kunden er, i restauranten, i butikken, i kundebesøk o.l.

Opplæring og trening av nye franchisetakere er, etter en god rekrutteringsprosess, grunnlaget for at franchisetakeren skal kunne oppnå suksess. Effectum deler opplæringen opp i følgende faser;
1. Før franchisetakeren setter i gang sin egen virksomhet

En franchisetaker må forstå og kunne franchisekonsept på en slik måte at det kan skapes gode kundeopplevelser fra dag en. Det er i dag lite spillerom for å trene på kundene, en dårlig opplevelse medfører at den kunden ikke kommer igjen på lang tid.

Det er også viktig at franchisetaker ikke etablerer mer kostnader enn nødvendig før han er i stand til å skape inntekter.

En slik opplæring bør inneholde:

• Innholdet i franchisekonseptet på en slik måte at en skal kunne kommunisere det tydelig til kunder og ansatte
• Franchisetakers og franchisegivers roller på en slik måte at forventningene til hverandre er avklart
• Bruk av metoder og systemer på en slik måte at franchisetaker selv skal kunne, men nødvendigvis ikke utføre i daglig drift
• Betydningen av å drive eget på en slik måte at franchisetakers ansvar forstås og tas på alvor

Metoder:

Ingen lærer som nevnt ved å lese, det er trening ved å gjøre selv som gir de beste resultater, støttet av dokumentasjon slik at en kan slå opp i ettertid.

Kombinert med klasseromsundervisning, gruppearbeid og drøftinger er det mulig både å sette en ny franchisetaker i stand til å etablere og drive franchisen innenfor de fastlagte rammene. Undersøkelser viser at de franchisetakere som følger rammene skaper de beste resultatene, men de som skal/må gjøre det på sin egen måte ikke oppnår det samme.

Argumentene for ikke å gjøre:

Argumentene er mange. Vurder selv holdbarheten!

• Butikken skal åpne i morgen
• Vi trenger franchisetaker nå
• Vi har ikke tid
• Vi har ikke ressurser
• Franchisetaker har arbeidet i bransjen i mange år
• Vi har holdt på så lenge at det ikke er nødvendig

2. Læring underveis

Franchisegiver og alle franchisetakerne er i samme båt, de skal skape resultater fra det samme grunnlaget. På den ene siden skal franchisetaker arbeide innenfor rammene med de fastlagte metoder og systemer. På den annen siden skal franchisegiver ivareta franchisetakernes erfaringer og ideer for å videreutvikle franchisekonsept på en slik måte at det følger med kundens behov og utvikling, videreutvikle konseptets unike sider for å stå imot i konkurransen. Utfordringen er å etablere verktøy for å gjøre dette i tillegg til å gjennomføre de daglige oppgaver, de som skaper penger i kassen.

Ivareta erfaringer og ideer:

Noen råd for å kunne gjøre dette på en bevisst måte;

• Konseptrådgiver (den som følger opp franchisetakerne) legger inn et fast punkt, erfaringer og ideer på møteagenda hos nye franchisetakere
• Franchisegiver etablerer en fast rutine for behandling av erfaringer og ideer slik at de kan gis tilbakemelding
• På franchisetakermøter legges det opp til erfaringsutveksling, del opp franchisetakerne i round table grupper og la de drøfte forskjellige tema med en tilrettelegger
• Gode ideer legges tydelig inn i konseptet med honnør til den som kom med ideen. Anerkjennelse er like viktig som belønning.
• Gjennomfør regelmessige konseptkurs, også for eksisterende, det er lett å glemme hva en holder på med
• Sørg for opplæring av alle franchisetaker i nye systemer og rutiner før de implementeres
• Hold dokumentasjonen både på hva dere driver med og hvordan dette gjøres oppdatert og tilgjengelig til enhver tid.

Franchise er et samarbeid i evighetens perspektiv. Hvor lang denne evigheten skal være i ditt konsept er avhengig av franchisegivers innsats og franchisetakers forpliktelse. Her er noen tips som kan hjelpe:

Koble samme ditt varemerke og din kultur!

Hvordan kan vi best kommuniserer og binde sammen varemerkeverdiene og franchisekulturen?

1. Grunnlaget er en tydelig beskrivelse av hva varemerket står for i beskrivelsen av ditt franchisekonsept
2. Varemerket må bygges opp med forankring i eieren/grunnleggeren
3. Varemerke og kultur er og skal være entydige
4. Kommuniser historien til varemerket til alle involverte
5. Sørg for at alle forstår at varemerke og kultur støtter opp om hverandre
6. Sørg for at alle involverte forstår hvordan de kan gjennomføre og leve opp til varemerke verdiene og kulturen hver dag
7. Utvikle et tydelig sett av adferdnormer som støtter opp under verdiene og kulturen
8. Sørg for at varemerke- og kulturverdiene er med i alle deler av virksomheten

Hold kontakten til det som skjer i ditt franchisesystem!

Hva er den beste måten å holde kontakt med franchisetakerne og forstå hva som skjer?

1. Arbeide for å fortjene franchisetakernes tillit, respekt og utvikle en oppriktig forbindelse
2. Forstå og formilde hva som er viktig for franchisetakerne
3. Regelmessig og effektiv kommunikasjon
   • Rettidig, saklig og pålitelig informasjon
   • Regelmessig og relevant skriftlig informasjon
   • Etabler intranettsidene som et viktig kommunikasjonsplattform
   • Planlegg besøk og samtaler med franchisetakerne
   • Vær tydelig på når du sender informasjon som krever tilbakemelding
   • Vurder nøye bruken av mail, telefon og masseutsendelser
   • Bruk konferansetelefon med grupper av franchisetaker ved behov
   • NB Vær OBS på over kommunikasjon. Franchisetakeren er sjelden skrivebordsarbeider, han skal fokusere på kunder og ansatte.
4. Forum- formell og uformelle
   • Fremme erfaringsutveksling mellom franchisetakerne i møter
   • Del kunnskap og ideer
   • Skap kultur for endring
   • Sett pris på ideer og vær profesjonell i behandlingen av disse
5. Franchisegivers egne ansatte både bør og skal regelmessig arbeide ute hos franchisetakerne. Ikke for å gjøre jobben for dem, men for bedre å kunne forstå og bidra til utvikling av hvordan den lokale enheten drives.
6. Sett pris på vinnere, gode ideer og tips gjennom informasjon til franchisetaker og alle hans ansatte
7. Gjennomfør regelmessige franchisetaker undersøkelser
8. Motiver og ta med franchisetakerne i aktiv deltakelse på det årlige møtet

Børge Nilssen Effectum Franchise Consulting

CSR er på alles lepper, både i det offentlige og i det private næringsliv. I franchise har vi lenge snakket om åpenhet mellom franchisegiver og franchisetaker, en oppgave det fortsatt gjenstår arbeid på. Dette er en del av CSR som er alles ansvar. I Norge er noen bedrifter kommet langt, den enkleste å fremheve er Stormberg AS. Det var derfor meget interessant å finne innlegg fra Langert, gjengitt på blogg fra Biston College Center for CSR.  McDonalds er fortsatt det ledende franchisesystem.

CSR – definisjon 
Begrepet har ingen enhetlig definisjon, men EU-kommisjonen sier følgende: ”et konsept der organisasjonen integrerer sosiale og miljømessige aspekter i sin virksomhet og i sitt samarbeid med interessenter på frivillig basis”

Bob Langert, Vice President, Corporate Social Responsibility, McDonald’s

Jeg har jobbet i CRS i to tiår, så jeg har sett det gode, det dårlige og stygge  og lært mye på veien. Her er min topp ti liste over observasjoner å formidle basert på McDonald’s egen reise så langt:

1. Opprett en CSR strategisk rammeverk
Samfunnet var mye enklere, fra 1955, da McDonald’s ble etablert, til slutten av 1980. Vi bygde “Trust Bank” ved å være ledere, gi tilbake, og har programmer som var moro og engasjerende for våre kunder.

Så kom slutten av 1980-tallet og 1990-tallet.Samfunnet endret seg og Internett ble en naturkraft.  McDonald’s ble angrepet av aktivister som trodde vi skapte for mye søppel, skadet planeten og ble oppfattet som det onde i  globaliseringen.

I 2000, lærte vi at vi kunne ikke være reaktiv lenger. Vi trengte å være offensive og etablere vår egen CSR strategi. Vi skapte flere styrende organer og strukturerte prosesser for å hjelpe oss å identifisere, behandle og fremgang på en rekke sosiale og miljømessige spørsmål i en strategisk måte.

Foreløpig har vi seks fokusområder. Vi er et næringsmiddelforetak, så ernæring og bærekraftig supply chain er viktig. Menneskers drivstoff er vår virksomhet, slik at folk og samfunn er også våre prioriteringer. Så er det vårt ansvar for miljøet. Og kjernen i alt vi gjør er en forpliktelse til godt styresett og etikk.

2. Bærekraft er ikke et initiativ
CSR er ikke et program, initiativ eller funksjon, men en tenkemåte som er innarbeidet i alle deler av virksomheten planlegging og drift. På McDonald’s, kommer dette ganske naturlig fordi våre verdier er kjernen i alt vi gjør, og fra begynnelsen har vi vært opptatt av å gjøre det rette. Vår grunnlegger, Ray Kroc, sa: “Hvis vi behandler våre kunder riktig, ta vare på våre franchisetakere, og alltid gjør det rette, vil vi tjene penger og profitt.” For meg er denne uttalelsen rettferdig til en definisjon av CSR . Hvis du bor og sette verdier i praksis hver dag, vil du ende opp med å bli en bærekraftig organisasjon.

3. CSR starter på toppen
CSR må være drevet av den øverste sjefen og toppledelsen. Ellers er CSR perifert og gjenstand for tiltak av bekvemmelighet. Management må integrere, bevilger de nødvendige ressurser, og har den plassert i strategiske planer. Jim Skinner er vår nåværende CEO. Han har ledet en enorm snuoperasjon de siste syv årene. Og hans lederskap på CSR er sterk og urokkelig. Han la CSR rett inn vår forretningsplan. Vi kaller det vår plan for å vinne. “Vi kommer til å være en sosialt ansvarlig selskap.”

4. Satse på Smart Zone
Det er en virkelig stereotype å tenke at det å være sosialt ansvarlige er en høy pris. Hvis du styre din egen strategier, de fleste samfunnsansvar frembringe effektivitet, tiltak som bruker mindre ressurser, eller ta en tilkobling eller relevans for forbrukerne.

Så mål for Smart Zone. Bare å følge lov og forskrifter vil bare gjøre deg til en etternøler. Det riktige er å se fremover og være utholdende på samme tid.

For eksempel har vi våre store leverandører rapportere sin miljøinnsats – mengden av energi, vann, og avfall produsert per pund av produktet som selges til oss på årsbasis. Vi gjør dette slik at vi kan arbeide med dem på kontinuerlig forbedring, men vi startet dette for kostnadsbesparende årsaker. Mindre energi, vann og avfall bør lik lavere kostnader for produksjon – og vi ser at i resultatene.

5. Forutse og håndter nye spørsmål
Ingen liker å håndtere en krise, så tanken er å holde seg til foran kurven og identifisere problemet når det er bare å begynne å dukke opp, i akademiske studier eller fra NGO initiativer. Dette er lettere sagt enn gjort. Min erfaring i næringslivet forteller meg at de fleste bedriftsledere er fokusert på her og nå eller svært nær fremtid. Men, å vente er feil. Når du gjør det, mister du kontroll og ender opp med å bli presset inn i en reaktiv posisjon, og det er aldri en god løsning for bedriften.

6. Behandle det åpne og gjennomsiktige samfunn
Med kraften til Internett, er det nå en svært radikal åpenhet. Folk kan få informasjon og bruke dette offentlig i løpet av sekunder. Ta dette på alvor, og dedikere ressurser til å gi god og nøyaktig informasjon til så mange interessenter som mulig.

7. Administrere ditt eget fotavtrykk
Vi ser at å administrerende vårt fotavtrykk som en bedrift er  nødvendighet for å sikre at vi får de ressursene vi trenger å være i virksomhet i lang tid fremover. Vitenskapen forteller oss at vi anstrengende våre naturressurser. Noen anslag sier at det vil ta ti jordkloder for å forsyne behovene til befolkningen om bare 40 år. Vi har bare en verden, og vi trenger alle å huske at.

8. Bli engasjert, ikke opererer i et vakuum
Smarte selskapene utvikle en sofistikert interessentsamarbeid plan som inkluderer eksperter, frivillige organisasjoner, kunder, media og andre som kan tilby kompetanse og troverdighet. På McDonald’s, har vi jobbet med en rekke interessenter utenfor gjennom årene – Environmental Defense Fund, Conservation International, Greenpeace og andre – til å utvikle politikk og programmer som kan forbedre vår sosiale, miljømessige og forretningsmessige resultater.

9. Behandle CSR globalt
CSR er ikke det samme i alle land. Hva er viktig for USA er forskjellig fra Australia, Kina er annerledes enn Brasil. Så samfunnsansvar må være desentralisert i et globalt konsern. Verdiene kommer fra toppen, men de strategier og taktikk vil variere i de ulike geografiske operasjoner.

10. Fortell din historie, men ydmykt
Til slutt, og en lekse vi er fortsatt læring på McDonald’s, er å fortelle din historie, men gjør det på en ydmyk måte. Folk vil vite to aspekter av din virksomhet når det gjelder å fortelle din historie:

Den første er åpenbar: Hva gjør du? Hvilke programmer og fremdrift er du gjør for å være en ansvarlig selskap?

Den andre er ikke opplagt, og oftest ignorert av selskaper. Det handler om HVORDAN du prøver å være en ansvarlig og bærekraftig organisasjon. Hvordan er du engasjerende med samfunnet? Hvordan er du overvinne barrierer og utfordringer? Hvordan er du teste ut nye ideer?

Kommuniser i like doser, både HVA og HVORDAN.

Effectum Franchise Consulting Børge Nilssen

Jeg bruker betegnelsen konseptrådgiver, eller driftsrådgiver som betegnelse på de personer som skal bistå franchisetaker til å nå sine målsettinger i etablering og drift av konseptet og i tillegg kvalitetssikre bruken av varemerke og konsept. I et årelangt samarbeid med Greg Nathan og støtte fra hans litteratur og artikler våger jeg meg på å beskrive følgende roller:

1. Ambassadør rollen.

Konseptrådgiveren skal være franchisekonseptet ansikt i samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetaker. Jeg tror de fleste ser på en ambassadør som en positiv rollemodell for det konseptet han eller hun representerer.

2. Driftekspert rollen

Som franchisegiver må du opprettholde en høy nivå av kunnskap og kompetanse om driften av ditt konsept, også i forhold i din bransje eller marked sektor. Nye franchisetakere i særdeleshet vil forvente praktisk hjelp med virksomhet, ut over å ha tilgang til en driftshåndbok. Opplæring og trening  er et forsømt område i etableringene av nye lokale enheter og franchisetakere. Det er ikke uten grunn av McDonalds setter som krav at franchisetakeren gjennomgår en opplæring og trening på nesten et år, før de får en franchiseavtale. En Konseptrådgiver må være i stand til å gi et visst nivå av praktiske råd og støtte for å hjelpe franchisetakere forbedre effektiviteten i deres funksjoner.

3. Markedsførings rollen

Markedsføring er verktøyet som  som skaffer kunder til  franchisetakers enhet. Mens de fleste franchisetakere vil at franchisegiver nasjonale markedsføringsstrategi å gjøre hele jobben for dem, er realiteten at mye av markedsføringens arbeidet må skje på lokalt nivå. Fordi mange franchisetakere mangler kunnskap om markedsføring har Konseptrådgiveren et stort ansvar for å gi franchisetaker inspirasjon og ideer til å utnytte mulighetene og benytte de som allerede ligger i franchisepakken. Konseptrådgiverens rolle er å veilede og støtte franchisetakere til å dyrke sin omsetning og lokale markedsandel i en måte som er forenlig med selskapets merkevare og markedsføring strategi.

4. Coach rollen

Fra tid til annen franchisetakere vil bli sittende fast i deres arbeid, forvirret om sine mål eller motløs om resultatene av sin virksomhet. En Konseptrådgiver med god coaching ferdigheter kan hjelpe en franchisetaker til å tenne sin entusiasme for virksomheten og fokusere sin oppmerksomhet på å oppnå høyere ytelse. Business coaching har dukket opp som en disiplin i seg selv de siste årene. For en Konseptrådgiver ville være lurt å lære de grunnleggende coaching ferdigheter herunder aktiv lytting, kraftige spørrende og målsetting.

5. Trener rollen

Uansett hvor lenge en franchisetaker har vært i drift sin virksomhet vil det alltid være områder hvor deres kunnskaper eller ferdigheter kan bli bedre. I de tidlige stadier av virksomheten vil fokus vanligvis på å mestre tekniske eller produkt relaterte ferdigheter. Men det utviklingen av høyere nivå ferdigheter som planlegging, team ledelse, markedsføring analyse eller psykologi med å selge er like viktig. De fleste Konseptrådgiveren er pålagt å bistå franchisetakere til kontinuerlig forbedre sine kunnskaper og ferdigheter i disse temaene, enten en på en eller i små grupper. Dette må ikke misforstås dithen at det er Konseptrådgiveren som skal lære opp franchisetakeren. Det skal skje ved planlagt opplæring og trening etter at franchiseavtalen er undertegnet.

6. Tilrettelegger rollen

Franchisesystemet bør oppmuntre til felleskap mellom franchisetaker, ikke minst på en slik måte at franchisetakerne kan møtets og utveksle ideer, erfaringer og tanker. Konseptrådgiveren kan legge forholdene til rette for slike sammenkomster og selv bruke disse til felles informasjon.  Bruk slike muligeter til å fremme en konstruktiv toveis flyt av ideer og informasjon og ikke minst til å skape en sosial møteplass.

7. Inspektør rollen

Konsistens er hjertet av et franchisekonsept. Kunder venter det, som andre franchisetakere som har investert i merkevaren din og franchise system. En viktig funksjon av Feltrådgiveren  er derfor å minner franchisetakere at konseptet er designet og satt sammen for å beskytte kundetilfredshet og integriteten av merkevaren. Det er ikke en unnskyldning for å gjøre livet vanskelig. Konseptrådgiveren må kommunisere og forsterke kravet til minimum operasjonelle standarder på en objektiv og balansert måte. Ved å gjøre dette må de se at de ikke velger miste motstands vei, eller velger å se bort fra uoverensstemmelser, eller å ta en autoritær tilnærming og behandle franchisetakere som ansatte.

En av de viktigste egenskaper hos den flink Konseptrådgiveren er å kunne aktiv lytting. Neste gang vil jeg skrive om Konseptrådgiverens egenskaper.

Ordet franchise betyr opprinnelig frihet og kommer fra det franske begrepet franko, tilsammen blir det FRI OG FRANK!

For meg som har åndet og levet med franchisebegrepet så lenge er det enkelt å falle i filosofiske betraktninger omkring et så fint uttrykk. Skal vi våge å benytte ”fri og frank” om dagens bruk av franchisemetoden?

Mitt umiddelbare svar er et rungende JA! De fleste av vel 300 franchisegivere og mer enn 25.000 franchisetakere i Norge vil beskrive seg selv som FRI OG FRANK! Franchisemetoden har gitt franchisegivere muligheter til å vokse med sine konsepter og franchisetakere muligheten til å starte egen virksomhet. Etter at franchisemetoden i mer enn 30 år har vokst frem i Norge har stadig flere blitt flinkere og flinkere til å bygge franchisesystemer som skaper fornøyde kunder, franchisetakere som trives med å drive sin egen virksomhet og franchisegivere som oppnår sine mål om bli landsdekkende og ledende på sitt område. Dette er grunnen til at franchisemetoden er blitt den mest benyttede metoden i samarbeid mellom mennesker som driver sin egen virksomhet, de ønsker å nå sine mål. Pengene er ikke alene motivet.

Jeg velger å se bort fra de få som ønsker å misbruke franchise-metoden ved å utnytte sine samarbeidspartnere ved å skyve risikoen ved et lite utviklet konsept og ved holdninger om å vinne alene, på bekostning av andre. Denne typen skal vi møte med kunnskap og holdninger om hva franchise er og hvordan et samarbeid i evighetens perspektiv kan bygges og utvikles.

Seniorpartner Børge Nilssen

Min far var kjøpmann. Etter en lang karriere som samvirkelagsbestyrer, hvor han forøvrig dro oss hele NordNorge rundt før vi fylte 10 år, etablerte han sin egen dagligvarebutikk. En dagligvarebutikk på den tiden bar mer preg av å være landhandel. i starten en lang disk som skilte kundene både fra varer og betjening. Jeg derimot, kunne gå på baksiden og åpne glasskapet der hvor alle søtsaker fristet. Min far bestemte selv vilke varer som var i butikken. Det vil si det samme som at han var meget lydhør for kundenes ønsker og behov. På den tiden var det da også greit at varene ikke kom før i neste uke. De fire dagligvarebutikkene på det lille stedet var unike med hver sine spesialiteter. Min far var pasjonert sjøfisker og butikken hadde alltid bredt utvalg av fersk, lettsaltet og salt fisk. Nabobutikkens eier var slakter og butikken hans bar selvfølgelig preg av det. Fars rolle som innkjøper gikk nok noe av skaftet når de bergenske utpakningbussene svingte opp foran butikken. Lange busser med et vell av forskjellige produkter som dekket alle behov. Felles for alle var at i enden av bussen var en sofakrok. Her vanket det kaffe og det som sterkere var. Disse besøkene varte alltid noen timer og butikken fikk påfyll av nye og spennende varer. Mange av dem fylte ikke et eneste behov hos noen av våre kunder. Da min far ble syk og måtte leie bort butikken, kunne vi barna leke cowboy og bruke alle slipsene til å binde fast indianere med.

Som franchisekonsulent opplever jeg at kjedene har svært forskjellig syn på kjøpmannens rolle. Ytterpunktene er på den ene siden rollen ” som den som åpner og stenger butikken” til rollen ” som kjedekonseptets lokale ansikt utad”. Mellom disse to ytterpunkter finnes det mange ordninger, alle knyttet til arbeidsdeling mellom franchisetaker og franchisegiver. De som har arbeidet med etablering av drift av lokale butikker, uansett driftsform, har erkjent at om det skal bli lønnsomhet i hver enkelt butikk, må den som driver butikken ha det totale ansvaret. De som ikke ser verdien i dette pulveriserer ansvaret ved å fordele ansvaret mellom franchisetaker, regions-eller distriktssjef og til og med forskjellige avdelinger som IT, marked og kategori på hovedkontoret. Vi har sett mange groteske eksempler på hvor galt det kan gå med slike holdninger, nå sist ICA Norge.

Selvfølgelig har kjøpmannens rolle endret seg fra min fars tid. Konkurransen og forventningene fra kundene har satt store krav til produktivitet. Det må produseres mer for hver eneste kostnadskrone og inntektskronene gir mindre marginer. Dette betyr at alt kan ikke gjøres over alt av alle. Igjen er nøkkelen arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker, men bygget på at begge parter ønske å skape roller som gir mening og belønning. Det er ikke bare snakk om å maksimere profitten, den er ikke særlig verdt hvis den oppleves med en bitter smak.

Kjøpmannen har en rolle som ingen andre verken kan overta eller på noen måte fylle; møtet med kunden i kjøpssituasjonen. Kundene i dag vil ha kontakt med ansvarlige personer når de handler, de vil bli tatt på alvor. Til det trengs det en ansvarlig person på gulvet i butikken som gjennom sin rolle sette sitt preg på alle sine ansatte. Få kjeder har klart å skape den viktige kjøpmannsrollen på denne måten, et hederlig unntak er Rema kjøpmannen.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Innlegget er også trykket i Kjedemagasinet november 2010

I all kommunikasjon mellom mennesker oppstår det forventninger. Mottakeren opplever at disse forventningene skaper entusiasme, tro, glede, håp, eller frykt og mismot. I de fleste tilfellene er avsender ikke bevisst på at han skaper forventninger og dermed ikke bevisst på å gjøre noe for å oppfylle disse. Likevel er det avsenders oppgave å oppfylle forventningene hos mottaker. Her svikter mange! I en salgssituasjon brukes det store ord som igjen skaper store positive forventninger og i negative eller korrigerende tilbakemeldinger skapes negative forventninger som aldri gjennomføres. Dette gjelder selvfølgelig også i et franchisesamarbeid. I rekruttering av franchisetakere har mange lett for å gi ut ferdig budsjetterte målsettinger og franchisetakerne føler seg grundig lurt når han ikke klarer det. I daglig drift gir franchisegiver tydelig utrykk for misnøye med etterlevelsen av rutiner, uten at dette medfører noen former for konsekvenser. Begge tilfeller medfører et dårligere samarbeidsklima mellom partene og anbefalingene fra meg som til daglig arbeider med relasjonene mellom franchisegiver og franchisetaker er at begge er tydelige på hvilke forventninger de har til hverandre.

I mitt arbeid med relasjoner mellom franchisetakere har oppdagelsen av ordet forventningsavklaring blitt et viktig begrep. Bevissthet omkring at det i kommunikasjon skapes forventninger og at forholdet i stor grad oppleves i lyset av hvordan den enkelte oppfatter at den andre oppfyller forventningene, må være tilstede for at det skal bli et vellykket og langsiktig samarbeid.

Et franchisesamarbeid er et samarbeid mellom mennesker. I vår del av verden er vi avhengig av at menneskene trives på jobben for å kunne yte og vise seg fra sine beste sider. Noe som selvfølgelig også gjelder franchisetakere. Dette betyr at franchisetakerne som driver sin egen virksomhet føler tilhørighet til noe de kan identifisere seg positivt med og være stolte av, i tillegg vil de både ha og få respekt for sine oppgaver i samarbeidet. En viktig del av samarbeidet er klare rammer, prinsipper, systemer og rutiner. Min erfaring er at disse elementene ikke betyr noe som helst for suksess hvis ikke franchisetaker i et langt perspektiv trives i sin egen lokale virksomhet. Mange av de triste sakene i franchise er knyttet til at franchisetakere ikke får oppfylt sine forventninger, og tro meg -  det er mer enn å tjene penger, og derfor omdanner mye av sin energi til frustrasjon. Frustrasjon som legger store beslag på ressursene hos franchisegiver og skaper uro blant de øvrige franchisetakere.

Kravet til forventningsavklaring starter allerede ved rekrutteringen av franchisetakerne. Det er i den prosessen de fleste grunnlag for sprik i forventninger til det kommende samarbeidet skapes på grunn av franchisegivers manglende tydelighet i krav til franchisetakers evner og egenskaper og ofte franchisetakers manglende vilje til å være kritisk og ærlig med seg selv. Hva vil jeg, hva trives jeg med, bør jeg sjekke andre franchisetakere i samme konsept. Det går ofte for fort og med liten modning i den viktige beslutningen som det er å skape sin egen fremtidige arbeidsplass.

I oppstarten av samarbeidet legger ofte franchisegiver opp budsjettene uten å få med franchisetakerne. Når så målene ikke nås og ting tar lengre tid blir det ennå vanskeligere for franchisetakerne å føle at forventningene innfris. Når det blir tungt er det lett å vende seg negativt til franchisegiveren. Franchisegiveren på sin side må bruke mye ressurser for å bygge opp igjen motivasjon og tro, og kanskje måtte bistå økonomisk med ettergivelse eller utsettelse av betalinger allerede første året.

I daglig drift er det lett å ta ting for gitt. De selvgående og velykkede franchisetakerne får ingen eller liten oppmerksomhet. De høylytte og frustrerte franchisetakerne får all oppmerksomhet og alle ressursene. De vellykkede franchisetakerne har forventninger til å bli sett og å få synliggjort sine resultater, ikke minst fra franchisegiver selv, men også blant sine kollegaer. En annen sak er at hele franchisesystemet hadde vært bedre tjent med å bygge de vellykkede til å bli enda bedre.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Franchisepakken er dokumentasjon på hvordan samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetaker skal gjennomføres i daglig drift. Franchisepakken er den dynamiske delen av den juridiske avtalen.

Utvikling av hovedinnholdet i franchisepakken bør skje før franchiseavtalen skrives. Bare på den måten kan franchisegiver ha oversikt og hva samarbeidsgrunnlaget skal være, arbeidsdelingen og de viktige elementene i samarbeidet som skal skape en vinn-vinn-vinn situasjon, for kunden, franchisetakerne og franchisegiveren.

I de tilfeller franchiseavtalen utvikles på et tidlig stadium opplever vi at franchisegiver blir sittende med låste detaljer beskrevet i avtalen, mens de både logisk og faktisk ikke er vanskelig å se at de tilhører i den dynamiske delen. Dette medfører også at både franchisetaker og franchisegiver må arbeide med franchiseavtalen “på bordet” i avtaleperioden. Behovet for å ha avtalen på bordet skal bare oppstå i uenigheter eller når det skal inngås avtale for ny periode.

Franchisepakken er bare dokumentasjonen og skal i hovedsak benyttes som et oppslagsverk. Struktur og innhold er individuelt for hvert franchise-konsept. Pakken må ha en struktur som er logisk i forhold til konseptet, de første punktene i modellen under er etter min mening absolutte, mens de øvrige er områder som skal bidra til “å bake en kake” som er stor nok til å skape den tidligere nevnte vinn situasjon. Franchisepakken er gjerrig på prosa og rik på verktøy. Det har teknologien bidratt til å gjøre mulig.

En franchisepakke er bare verdt papiret den er skrevet på hvis den ikke er i bruk. Bruk av franchisegiver som kanal for å beskrive hvordan samarbeidet skal gjennomføres. Bruk av franchisetakerne som kapitaliserer på kunnskap og verktøy i pakken for å både etablere og drive sin lokale enhet, innenfor rammene av konseptet.

Opplæring av franchisetaker til å forstå både konseptet, suksessfaktorene og bruke verktøyene er nødvendig. Dokumentasjonen ligger i franchisepakken. Den beste opplæringen skjer gjennom praktisk trening i den lokale enheten. McDonalds modell for nesten et års opplæring og praktisk arbeid i restauranten er enestående og bør være en vekker for andre som synes tre dager er lenge nok.

Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Etter mange år med utvikling og drift av franchise-konsepter vil jeg oppsummere prinsippene for et vellykket franchisekonsept og samarbeid over tid.

1. Levedyktig konsept

Det første og grunnleggende prinsippet for et levedyktig franchisekonsept er en lokal enhet som er dokumentert, driftet og har vist lønnsomhet. Skal et franchisesystem, som består av innholdet i franchisekonseptet, franchisegiver og systemets franchisetakere lykkes må;

• sluttbrukeren få oppfylt sine forventninger ved å benytte produktene eller tjenestene i konseptet på en slik måte at de ønsker å benytte det igjen og vil anbefale det til sine venner og kontakter
• franchisetaker må drive sin virksomhet med lønnsomhet og han eller hun må trives med sin virksomhet. En franchisetaker er en småbedriftseier og skal han lykkes, må han også trives i franchisesamarbeidet.
• franchisegiver må også drive sin virksomhet med lønnsomhet. Skal franchisekonseptet være konkurransedyktig må det etablere sin posisjon i markedet og forsvare den gjennom videreutvikling

Et levedyktig franchisekonsept er avhengig av en vinn-vinn-vinn situasjon, for kunden, for franchisetaker og for franchisegiver.

2. Selvstendige parter

Et franchisesamarbeid kan settes sammen på mange måter, ikke minst i forhold til hvem som investerer i hva og arbeidsdelingen mellom franchisegiver og franchisetaker. Uansett hvordan dette løses i det konkrete samarbeidet, må prinsippet om at franchisegiver og franchisetaker driver sine virksomheter for egen regning og risiko legges til grunn. Franchisetaker og franchisegiver samarbeider om franchisekonseptet på grunnlag av en franchiseavtale og arbeider med “hver sin lommebok”.  Den viktigste drivkraften i franchise er ønsket om å drive sin egen virksomhet. Franchisegiveren er gründeren som ønsker å vokse med sitt konsept. Franchisetakeren ønsker, gjennom å investere egne penger og arbeidskraft, å skape sin egen lokale virksomhet. Franchisetaker får gjennom franchisekonseptet muligheter til å oppnå finansiell uavhengighet og det utløser energi til å prestere på en positiv måte. I et franchisesamarbeid hvor franchisetaker ikke opplever at denne type energi utløses, f.eks. ved arbeidsdeling hvor franchisetaker følger seg styrt på områder som han mener er hans eget ansvar og oppgave,  benyttes ikke franchisemetoden på riktig måte.

3. Tydelig samarbeidsgrunnlag

Skal samarbeidet fungere i daglig drift må grunnlaget være tydelig. Tydelig fordi konseptet skal dokumentere franchisegivers metoder, hvordan franchisetaker skal skape fornøyde kunder og lønnsomhet i egen lokal virksomhet. Hva som skaper fornøyde kunder og hvordan franchisetaker oppnår lønnsomhet, er franchisegivers erfaring og kunnskap som franchisetaker betaler for å få tilgang til. Dokumentasjon av disse metodene er nødvendig for å skape effektivitet og enhetlig kommunikasjon, det nytter ikke bare med muntlig overføring. Franchisetakerne kan da ikke gå tilbake og slå opp på hvordan det skulle gjøres. Franchisegiver har ansvar for å sette franchisetaker i stand til å etablere og drive konseptet. En konsekvens av dette er at ikke alle egner seg til å bli franchisetaker i et konsept. Det er derfor franchisegivers ansvar også å vite hvem som egner seg til å drive hans konsept og kun rekruttere disse.

4. Åpenhet og respekt for hverandres roller

Franchise er et samarbeid mellom mennesker. Skal samarbeidet være effektivt og positivt må begge parter ha respekt for hverandres roller, som er tydeliggjort før samarbeidet inngås. Det betyr også at det må være åpenhet om motivene.  Franchisegiver har et konsept han vet at franchisetaker kan kunne tjene penger på og vil at han skal tjene penger. Franchisetaker må tro både på konseptet og at franchisegiver er i stand til å levere. Bare på den måten kan begge parter få oppfylt sine forventninger.

5. Langsiktighet

Et franchisesamarbeid er et samarbeid i evighetens perspektiv. Dette er sitat fra McDonalds filosofi, et franchisesystem som inngår 20 års franchiseavtaler.

Det er også logisk, hvis en franchisetaker skal lykkes med å skape finansiell uavhengighet må planene være langsiktige. Det setter krav til franchisekonseptet, det kan ikke være en døgnflue og franchisegiveren må evne å videreutvikle konseptet.