Mer om ‘Kommunikasjon’

Vi opplever alle en sterk økning om kundens oppmerksomhet. Dette preger hverdagen til alle ledd i verdikjedene fra produsenter, mellomledd og sisteledd.

Leverandører av produkter og tjenester har til alle tider benyttet forhandlere til å selge sin produkter. Forhandlere som driver sin egen lokal virksomhet og har satt sammen sitt tilbud til kunden bygget på egen interesse og kundebehov. Noen av disse har knyttet seg til leverandørstyre kjedekonsepter bygget på mange varianter av forpliktelser.

Kravene til effektivitet og produktivitet på alle ledd er en direkte konsekvens av målene om at alle vil vinne kundens gunst med et overflod av tilbud og konsekvensene av manglende resultater blir meget tydelige.

Med utdannelse innen markedsføring tidlig på 70 tallet med Kothlers kundefokus, er det i dag spennende å oppleve at hele verdikjeden forstår at det er i skjæringspunktet mellom kunde og sisteleddet det skjer.

Produsentens tunge markedsføring mot sluttbruker er ikke noe verdt hvis kunden opplever noe helt annet når han eller hun skal kjøpe.

Dette betyr at eieren av produktet eller tjenesten må kunne kontrollere at de forventning som skapes virkelig blir levert i sannhetens øyeblikk. Det er ikke nok at det fysiske produkt holder mål, opplevelsen av både å kjøpe og forbruke er for kunden like viktig.

Forventningene skapes av eieren av produktet eller tjenesten og det må derfor være hans oppgave å også sette de som skal levere denne opplevelsen, i stand til å gjøre det.

Vi som arbeider med franchise kaller det konseptutvikling, være tydelige på forventningene som skapes og vite hvordan de skal leveres for å skape fornøyde kunder.

En betingelse for at en slik opplevelse skal kunne leveres er at den som skal gjøre det må ha fokus, ha interesse og forpliktelse. Den tradisjonelle forhandler har sjelden forpliktelse på annet enn å skape fornøyde kunder med sin egen lokale virksomhet, preget av han selv og hans interesser. Dette er hovedårsaken til at flere og flere produsenter og eiere av produkter og tjenester må lære seg å forstå kunden, forstå hvordan hans tilbud skal skape gjenkjøp og ikke minst sette de han samarbeider med i stand til å levere.

Dette er hovedårsaken til at mange nå ser til franchisemetoden etter hjelp.

Rema 1000 har avholdt sitt Riksmøte i Trondheim med 1000 kjøpmenn fra Norge og Danmark. I Riksmøtet blir vinnere identifisert og hedret. Kiwis samlingssted for å hedre medarbeider og kjøpmenn er Kiwiaden. Kongressen i Statoil Bensinstasjoner er et høydepunkt for forhandlerne og gir de minner de har med seg resten av livet.

Rollen som selvstendig næringsdrivende er i utgangspunktet en ensom rolle. Du har din lokale arbeidsplass i en butikk, på et kontor eller i en bil. Den daglige kontaktflaten er kunder som krever service og full oppmerksomhet og noen pustehull kan du skape i kontakt med leverandører. Du er din egen herre og har få eller ingen å dele hverdagen med.

I et franchisesystem, som Rema 1000, Kiwi eller Statoil har franchisetakerne kollegaer og et hovedkontor å støtte seg på. I hverdagen, men også til fest. De gode franchisesystemene har forstått at verdier som tilhørighet, respekt og mening er elementer den selvstendige næringsdrivende virkelig har behov for.

Tilhørighet. Alle vil vi gjerne tilhøre noe som vi identifiserer oss med, er stolte av. Et godt franchisesystem og ikke minst Riksmøter, Kiwiader og Kongresser er viktige samlingspunkter for å bygge tilhørighet i fellesskap.

Respekt. På alle disse samlingene er det den selvstendige næringsdrivende som står i sentrum. Med respekt for den rollen de har i verdikjeden. Det er de som møter og skaper fornøyde kunder.

Mening. Vi vil alle bety noe, også i det som gir oss daglig brød. Det franchisekonseptet jeg har fått en rettighet til har jeg som franchisetaker eller ansatt valgt fordi det gir meg mening i min arbeidsinnsats. Det er jeg stolt av og vil gjerne fortelle til andre. Jeg vil også få annerkjennelse for at jeg både kan og får det til.

I Norge er det et problem å være vinner eller ener. (Unntaket er iidrett, de er våre helter). Riksmøtet, Kiwiaden og Kongressen er alle arenaer for å løfte vinnere og enere som selvstendige næringsdrivende frem i lyset og la de være både forbilder og mål for de andre. Slik kommer det alle i fellesskapet til gode

Sist publisert i Kjedemagasinet nr.4 2011

Det skjer mye på franchisefronten og jeg forsøker her å gi et statusbilde;

På den ene siden har næringslivet, etter hvert innenfor alle bransjer, forstått at de i sitt strategiske arbeid må ta med franchisemetoden som en mulighet. Dette betyr at de må forstå hva franchise er og analysere hva det kan gi den aktuelle virksomheten. Ikke alle bør eller vil benytte franchisemetoden, men erkjennelsen av at dette er et alternativ for ekspansjon som vokser globalt har satt seg. Stadig flere kontakter Effectum for å forstå og i neste omgang starte arbeidet med å analysere muligheten og konsekvensene. Et arbeid som må gjøres grundig, tar tid og krever ressurser.

På den andre siden har vi eksisterende franchisesystemer som erkjenner sitt ansvar for å utvikle og drive konsepter som skaper en vinn-vinn-vinn situasjon, for sluttbruker, for franchisetaker og for franchisegiver i evighetens perspektiv. Dette krever at franchisekompetansen hos franchisegiver ikke forsvinner ut sammen med gründeren. Franchisegiver må vedlikeholde kunnskap og de nødvendige holdninger som gjør at franchisemetoden lykkes over tid. Heldigvis ser vi tydelige tegn til at så er tilfelle, selv om vi mangler undervisningsinstitusjonenes engasjement på franchiseområdet.

På den tredje siden har vi en økende bevissthet hos franchisetakerne. Mange har lang erfaring og er etter hvert villig til å benytte ressurser til å ta tak i urimeligheter og nødvendige endringer i samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetakerne. Dette skjer først og fremst internt i samarbeidet mellom partene og vi ser mange eksempler på gode løsninger, både i små og store franchisesystemer. Dessverre preger noen få negative medieoppslag opinionens bilde av hvordan franchisesamarbeid er. Dette er naturligvis uheldig. Det er franchisegivers ansvar å arbeide med sine franchisetakere på en slik måte at ikke noen franchisetakere føler behov for medieomtale for å bli hørt hos sin egen franchisegiver!

På den fjerde siden har vi LO og spesielt Handel og Kontor, som i sin iver etter å verve medlemmer angriper franchisemetoden. De er frustrerte over at mer enn 25.000 franchisetakere er selvstendige lokale virksomheter som arbeider tett med sine ansatte og ikke synes at organisering gir dem noen fordeler. Alle ansatte hos franchisetakere har selvfølgelig full anledning til både å organisere seg og kreve tariffavtale. LO/HK mener derfor at franchisegiveren skal ha solidarisk ansvar for de ansatte og etablere tariffavtale på franchisekonsept nivå. Det minsker arbeidet for LO verving fra 25.000 til ca. 350 virksomheter. Vi skal ikke undervurdere LO/HK´s kraft og utholdenhet, de har arbeidet for dette synspunktet gjennom mange år, spesielt i samarbeid med myndighetens utvalgs- og lovarbeid. Senest i forbindelse med Matkjedeutvalget, hvor de fikk flertallet til å tro på at en særnorsk franchiselov skulle løse maktforholdene, sitat ”Verken kjøpmannen eller de ansatte i handelsnæringen utøver i dag noen synlig makt i matkjeden.

Utvalgets flertall mener at en norsk franchiselov kan bidra vesentlig til å rette opp denne skjevheten i maktforholdene i matkjeden”.

Internasjonalt, nærmest er Sverige, har vi franchiselovgivning. Målene er å sikre at franchisetaker får tilstrekkelig informasjon og tid til å vurdere den aktuelle franchisemulighet før han eller hun undertegner en bindende juridisk avtale.

På den femte siden har vi finansieringsinstitusjonene som etter hvert oppdager de forretningsmessige mulighetene i franchisesystemene. Ikke minst ved å forstå hva franchise er og på den måten kunne tilby både franchisegiver og franchisetaker finansiering og økonomiske tjenester som skaper både stordrifts- og effektiviseringsgevinster uten at det rokker ved selvstendigheten mellom franchisegiver og franchisetaker. Seneste eksempel er det statlige danske Vekstfonden som på franchisemøte i mai 2011 lanserte en sertifiseringsprosess for franchisekonsepter hvor det kan stilles lån og kreditter på opp til 10.milloner med en vekstkausjon som dekker inntil 65% av tap. Her hjemme har Innovasjon Norge støttet noen gründere med ide om å etablere et franchisesystem, mens de avviser franchisetakere som ønsker å etablere seg lokalt. De er ikke riktige ”gründere”. Effectum arrangerte på 90tallet seminarer for norske banker om mulighetene til å arbeide med franchisesystemer med Peter Stern fra NatWest Bank i England. Det har ikke skjedd noe i forhold til dette før i år. Nå begynner bankene å skaffe seg kunnskap, de skaper og etablerer tilbud.

På den sjette siden har vi HSH som har engasjert seg for å ivareta franchisemetodens rammebetingelser. Vi har som kjent ingen aktiv franchiseforening og det er derfor meget positivt at HSH har tatt ballen og deltar i utvalgsarbeid og ikke minst i høringsrunder. HSH forsøker også å etablere et franchisenettverk noe vi virkelig håper franchisemiljøet vil delta i og støtte opp om.

Børge Nilssen Effectum Franchise Consulting

CSR er på alles lepper, både i det offentlige og i det private næringsliv. I franchise har vi lenge snakket om åpenhet mellom franchisegiver og franchisetaker, en oppgave det fortsatt gjenstår arbeid på. Dette er en del av CSR som er alles ansvar. I Norge er noen bedrifter kommet langt, den enkleste å fremheve er Stormberg AS. Det var derfor meget interessant å finne innlegg fra Langert, gjengitt på blogg fra Biston College Center for CSR.  McDonalds er fortsatt det ledende franchisesystem.

CSR – definisjon 
Begrepet har ingen enhetlig definisjon, men EU-kommisjonen sier følgende: ”et konsept der organisasjonen integrerer sosiale og miljømessige aspekter i sin virksomhet og i sitt samarbeid med interessenter på frivillig basis”

Bob Langert, Vice President, Corporate Social Responsibility, McDonald’s

Jeg har jobbet i CRS i to tiår, så jeg har sett det gode, det dårlige og stygge  og lært mye på veien. Her er min topp ti liste over observasjoner å formidle basert på McDonald’s egen reise så langt:

1. Opprett en CSR strategisk rammeverk
Samfunnet var mye enklere, fra 1955, da McDonald’s ble etablert, til slutten av 1980. Vi bygde “Trust Bank” ved å være ledere, gi tilbake, og har programmer som var moro og engasjerende for våre kunder.

Så kom slutten av 1980-tallet og 1990-tallet.Samfunnet endret seg og Internett ble en naturkraft.  McDonald’s ble angrepet av aktivister som trodde vi skapte for mye søppel, skadet planeten og ble oppfattet som det onde i  globaliseringen.

I 2000, lærte vi at vi kunne ikke være reaktiv lenger. Vi trengte å være offensive og etablere vår egen CSR strategi. Vi skapte flere styrende organer og strukturerte prosesser for å hjelpe oss å identifisere, behandle og fremgang på en rekke sosiale og miljømessige spørsmål i en strategisk måte.

Foreløpig har vi seks fokusområder. Vi er et næringsmiddelforetak, så ernæring og bærekraftig supply chain er viktig. Menneskers drivstoff er vår virksomhet, slik at folk og samfunn er også våre prioriteringer. Så er det vårt ansvar for miljøet. Og kjernen i alt vi gjør er en forpliktelse til godt styresett og etikk.

2. Bærekraft er ikke et initiativ
CSR er ikke et program, initiativ eller funksjon, men en tenkemåte som er innarbeidet i alle deler av virksomheten planlegging og drift. På McDonald’s, kommer dette ganske naturlig fordi våre verdier er kjernen i alt vi gjør, og fra begynnelsen har vi vært opptatt av å gjøre det rette. Vår grunnlegger, Ray Kroc, sa: “Hvis vi behandler våre kunder riktig, ta vare på våre franchisetakere, og alltid gjør det rette, vil vi tjene penger og profitt.” For meg er denne uttalelsen rettferdig til en definisjon av CSR . Hvis du bor og sette verdier i praksis hver dag, vil du ende opp med å bli en bærekraftig organisasjon.

3. CSR starter på toppen
CSR må være drevet av den øverste sjefen og toppledelsen. Ellers er CSR perifert og gjenstand for tiltak av bekvemmelighet. Management må integrere, bevilger de nødvendige ressurser, og har den plassert i strategiske planer. Jim Skinner er vår nåværende CEO. Han har ledet en enorm snuoperasjon de siste syv årene. Og hans lederskap på CSR er sterk og urokkelig. Han la CSR rett inn vår forretningsplan. Vi kaller det vår plan for å vinne. “Vi kommer til å være en sosialt ansvarlig selskap.”

4. Satse på Smart Zone
Det er en virkelig stereotype å tenke at det å være sosialt ansvarlige er en høy pris. Hvis du styre din egen strategier, de fleste samfunnsansvar frembringe effektivitet, tiltak som bruker mindre ressurser, eller ta en tilkobling eller relevans for forbrukerne.

Så mål for Smart Zone. Bare å følge lov og forskrifter vil bare gjøre deg til en etternøler. Det riktige er å se fremover og være utholdende på samme tid.

For eksempel har vi våre store leverandører rapportere sin miljøinnsats – mengden av energi, vann, og avfall produsert per pund av produktet som selges til oss på årsbasis. Vi gjør dette slik at vi kan arbeide med dem på kontinuerlig forbedring, men vi startet dette for kostnadsbesparende årsaker. Mindre energi, vann og avfall bør lik lavere kostnader for produksjon – og vi ser at i resultatene.

5. Forutse og håndter nye spørsmål
Ingen liker å håndtere en krise, så tanken er å holde seg til foran kurven og identifisere problemet når det er bare å begynne å dukke opp, i akademiske studier eller fra NGO initiativer. Dette er lettere sagt enn gjort. Min erfaring i næringslivet forteller meg at de fleste bedriftsledere er fokusert på her og nå eller svært nær fremtid. Men, å vente er feil. Når du gjør det, mister du kontroll og ender opp med å bli presset inn i en reaktiv posisjon, og det er aldri en god løsning for bedriften.

6. Behandle det åpne og gjennomsiktige samfunn
Med kraften til Internett, er det nå en svært radikal åpenhet. Folk kan få informasjon og bruke dette offentlig i løpet av sekunder. Ta dette på alvor, og dedikere ressurser til å gi god og nøyaktig informasjon til så mange interessenter som mulig.

7. Administrere ditt eget fotavtrykk
Vi ser at å administrerende vårt fotavtrykk som en bedrift er  nødvendighet for å sikre at vi får de ressursene vi trenger å være i virksomhet i lang tid fremover. Vitenskapen forteller oss at vi anstrengende våre naturressurser. Noen anslag sier at det vil ta ti jordkloder for å forsyne behovene til befolkningen om bare 40 år. Vi har bare en verden, og vi trenger alle å huske at.

8. Bli engasjert, ikke opererer i et vakuum
Smarte selskapene utvikle en sofistikert interessentsamarbeid plan som inkluderer eksperter, frivillige organisasjoner, kunder, media og andre som kan tilby kompetanse og troverdighet. På McDonald’s, har vi jobbet med en rekke interessenter utenfor gjennom årene – Environmental Defense Fund, Conservation International, Greenpeace og andre – til å utvikle politikk og programmer som kan forbedre vår sosiale, miljømessige og forretningsmessige resultater.

9. Behandle CSR globalt
CSR er ikke det samme i alle land. Hva er viktig for USA er forskjellig fra Australia, Kina er annerledes enn Brasil. Så samfunnsansvar må være desentralisert i et globalt konsern. Verdiene kommer fra toppen, men de strategier og taktikk vil variere i de ulike geografiske operasjoner.

10. Fortell din historie, men ydmykt
Til slutt, og en lekse vi er fortsatt læring på McDonald’s, er å fortelle din historie, men gjør det på en ydmyk måte. Folk vil vite to aspekter av din virksomhet når det gjelder å fortelle din historie:

Den første er åpenbar: Hva gjør du? Hvilke programmer og fremdrift er du gjør for å være en ansvarlig selskap?

Den andre er ikke opplagt, og oftest ignorert av selskaper. Det handler om HVORDAN du prøver å være en ansvarlig og bærekraftig organisasjon. Hvordan er du engasjerende med samfunnet? Hvordan er du overvinne barrierer og utfordringer? Hvordan er du teste ut nye ideer?

Kommuniser i like doser, både HVA og HVORDAN.

Effectum kan presentere en oversikt over Franchisebrands globalt. Uttrykket Franchise-brands beskriver at et franchisesystem naturlig nok identifiseres med varemerket. Oversikten er satt sammen av tilgjengelige data fra flere kilder. Dessverre er kildene av variende kvalitet , fra Norge bare Effectum selv, basert på undersøkelsen fra 2004 og vurderinger basert på egne erfaringer.

Dere kan selv studere tallene og se utbredelsen av den mest benyttende forretningsdrift ved siden av egeneide enheter, filialdrift.

Franchise er en annerkjent metode for organisering av samarbeid mellom selvstendige parter. Franchise  sikrer at konseptet når frem til sluttbruker slik som eieren av konseptet utviklet, testet og dokumenterte det lønnsomt. Et vellykket franchisekonsept skaper en vinn-vinn-vinn situasjon, for sluttbruker, for franchisetaker og for franchisegiver.

I denne sammenheng er det trist å oppleve enkelte miljøers motstand mot franchisemetoden. Vi får arbeide med å tilføre kunnskap, kunnskap som kan skape forståelse for hva franchise er.

Effectum Franchise Consulting Børge Nilssen

Jeg bruker betegnelsen konseptrådgiver, eller driftsrådgiver som betegnelse på de personer som skal bistå franchisetaker til å nå sine målsettinger i etablering og drift av konseptet og i tillegg kvalitetssikre bruken av varemerke og konsept. I et årelangt samarbeid med Greg Nathan og støtte fra hans litteratur og artikler våger jeg meg på å beskrive følgende roller:

1. Ambassadør rollen.

Konseptrådgiveren skal være franchisekonseptet ansikt i samarbeidet mellom franchisegiver og franchisetaker. Jeg tror de fleste ser på en ambassadør som en positiv rollemodell for det konseptet han eller hun representerer.

2. Driftekspert rollen

Som franchisegiver må du opprettholde en høy nivå av kunnskap og kompetanse om driften av ditt konsept, også i forhold i din bransje eller marked sektor. Nye franchisetakere i særdeleshet vil forvente praktisk hjelp med virksomhet, ut over å ha tilgang til en driftshåndbok. Opplæring og trening  er et forsømt område i etableringene av nye lokale enheter og franchisetakere. Det er ikke uten grunn av McDonalds setter som krav at franchisetakeren gjennomgår en opplæring og trening på nesten et år, før de får en franchiseavtale. En Konseptrådgiver må være i stand til å gi et visst nivå av praktiske råd og støtte for å hjelpe franchisetakere forbedre effektiviteten i deres funksjoner.

3. Markedsførings rollen

Markedsføring er verktøyet som  som skaffer kunder til  franchisetakers enhet. Mens de fleste franchisetakere vil at franchisegiver nasjonale markedsføringsstrategi å gjøre hele jobben for dem, er realiteten at mye av markedsføringens arbeidet må skje på lokalt nivå. Fordi mange franchisetakere mangler kunnskap om markedsføring har Konseptrådgiveren et stort ansvar for å gi franchisetaker inspirasjon og ideer til å utnytte mulighetene og benytte de som allerede ligger i franchisepakken. Konseptrådgiverens rolle er å veilede og støtte franchisetakere til å dyrke sin omsetning og lokale markedsandel i en måte som er forenlig med selskapets merkevare og markedsføring strategi.

4. Coach rollen

Fra tid til annen franchisetakere vil bli sittende fast i deres arbeid, forvirret om sine mål eller motløs om resultatene av sin virksomhet. En Konseptrådgiver med god coaching ferdigheter kan hjelpe en franchisetaker til å tenne sin entusiasme for virksomheten og fokusere sin oppmerksomhet på å oppnå høyere ytelse. Business coaching har dukket opp som en disiplin i seg selv de siste årene. For en Konseptrådgiver ville være lurt å lære de grunnleggende coaching ferdigheter herunder aktiv lytting, kraftige spørrende og målsetting.

5. Trener rollen

Uansett hvor lenge en franchisetaker har vært i drift sin virksomhet vil det alltid være områder hvor deres kunnskaper eller ferdigheter kan bli bedre. I de tidlige stadier av virksomheten vil fokus vanligvis på å mestre tekniske eller produkt relaterte ferdigheter. Men det utviklingen av høyere nivå ferdigheter som planlegging, team ledelse, markedsføring analyse eller psykologi med å selge er like viktig. De fleste Konseptrådgiveren er pålagt å bistå franchisetakere til kontinuerlig forbedre sine kunnskaper og ferdigheter i disse temaene, enten en på en eller i små grupper. Dette må ikke misforstås dithen at det er Konseptrådgiveren som skal lære opp franchisetakeren. Det skal skje ved planlagt opplæring og trening etter at franchiseavtalen er undertegnet.

6. Tilrettelegger rollen

Franchisesystemet bør oppmuntre til felleskap mellom franchisetaker, ikke minst på en slik måte at franchisetakerne kan møtets og utveksle ideer, erfaringer og tanker. Konseptrådgiveren kan legge forholdene til rette for slike sammenkomster og selv bruke disse til felles informasjon.  Bruk slike muligeter til å fremme en konstruktiv toveis flyt av ideer og informasjon og ikke minst til å skape en sosial møteplass.

7. Inspektør rollen

Konsistens er hjertet av et franchisekonsept. Kunder venter det, som andre franchisetakere som har investert i merkevaren din og franchise system. En viktig funksjon av Feltrådgiveren  er derfor å minner franchisetakere at konseptet er designet og satt sammen for å beskytte kundetilfredshet og integriteten av merkevaren. Det er ikke en unnskyldning for å gjøre livet vanskelig. Konseptrådgiveren må kommunisere og forsterke kravet til minimum operasjonelle standarder på en objektiv og balansert måte. Ved å gjøre dette må de se at de ikke velger miste motstands vei, eller velger å se bort fra uoverensstemmelser, eller å ta en autoritær tilnærming og behandle franchisetakere som ansatte.

En av de viktigste egenskaper hos den flink Konseptrådgiveren er å kunne aktiv lytting. Neste gang vil jeg skrive om Konseptrådgiverens egenskaper.

Ordet franchise betyr opprinnelig frihet og kommer fra det franske begrepet franko, tilsammen blir det FRI OG FRANK!

For meg som har åndet og levet med franchisebegrepet så lenge er det enkelt å falle i filosofiske betraktninger omkring et så fint uttrykk. Skal vi våge å benytte ”fri og frank” om dagens bruk av franchisemetoden?

Mitt umiddelbare svar er et rungende JA! De fleste av vel 300 franchisegivere og mer enn 25.000 franchisetakere i Norge vil beskrive seg selv som FRI OG FRANK! Franchisemetoden har gitt franchisegivere muligheter til å vokse med sine konsepter og franchisetakere muligheten til å starte egen virksomhet. Etter at franchisemetoden i mer enn 30 år har vokst frem i Norge har stadig flere blitt flinkere og flinkere til å bygge franchisesystemer som skaper fornøyde kunder, franchisetakere som trives med å drive sin egen virksomhet og franchisegivere som oppnår sine mål om bli landsdekkende og ledende på sitt område. Dette er grunnen til at franchisemetoden er blitt den mest benyttede metoden i samarbeid mellom mennesker som driver sin egen virksomhet, de ønsker å nå sine mål. Pengene er ikke alene motivet.

Jeg velger å se bort fra de få som ønsker å misbruke franchise-metoden ved å utnytte sine samarbeidspartnere ved å skyve risikoen ved et lite utviklet konsept og ved holdninger om å vinne alene, på bekostning av andre. Denne typen skal vi møte med kunnskap og holdninger om hva franchise er og hvordan et samarbeid i evighetens perspektiv kan bygges og utvikles.

Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting
Innlegg Kjedemagasinet nr.1/2011

Kjedenes fremvekst fortsetter på stadig flere områder. Nå er det de forskjellige håndverksfagene kjedene overtar. Samarbeidet i håndverksfagene ble formet på 60-70-tallet ved at de lokale faghandlere slo seg sammen og dannet innkjøpslag for å bedre sine egne lokale betingelser. Dette var faghandlere som i tillegg til sitt håndverk solgte produkter i butikk, for eksempel rørleggere, malere, optikere og urmakere. Etter hvert ble de enige om å utvide samarbeidet til et felles markedsføringsnavn, et navn som ble varemerket for kjeden, navn som Comfort, Fargerike, Interoptik og Protid.

I den økende konkurransen viste det seg at denne organisasjonsformen, hvor de lokale faghandlere eide den sentrale enheten, kjedekontoret, ikke hadde kraft nok til å hevde seg mot filial- og franchisekjedene. Dette på tross av at mange av kjedene ansatte dyktige kjedeledere. De lokale faghandlere satt på begge sider av bordet, både som den som skulle fatte beslutninger om hvordan den lokale butikken skulle ta ut mulige gevinster og den som i neste omgang skulle gjennomføre lokalt. Gjennomføringskraften ble for dårlig, faghandlerens egen holdning og opparbeidede nettverk av leverandører var ofte viktigere enn de beslutninger de selv hadde vært med på å fatte.

Den økende konkurransen kom fra leverandører som ønsket seg kontroll på de lokale butikkene og fra eiere av flere butikker, filialkjedene, nasjonalt og internasjonalt. I kampen om kunden ble uttrykket stadig spissere. Utrykket konsept ble et symbol på kontroll på kundens opplevelse, gjennom bl.a. varemerke, butikkutforming og sortiment. Samtidig ble eiendomsbransjen oppmerksom på at de kunne tilby handelen lokaler i omgivelser som ga kundene tilgjengelighet og behagelig klima hele året. Kjøpesentrene kom og kostnadene til lokaler og drift øket dramatisk. Kjøpesentrenes forretningsmodell med både husleie og andre kostnader knyttet til faste prosentandeler, knyttet til butikkenes omsetning (alltid med et minimumsgulv), var for eierne av kjøpesentrene genial, men ble en svøpe for handelen. Driften av den lokale butikken ble satt under sterkt press, omsetningen måtte økes, marginene måtte opprettholdes på tross av prispress og kostnadene måtte holdes nede på tross av økende kostnadsnivå på alle plan.

De konseptene som lykkes forstod tidlig at hvis de skulle overleve måtte de frata den lokale faghandel både oppgaver og myndighet. Det var ikke lenger mulig både å beholde den lokale selvråderetten og skape fornøyde kunder med lønnsomhet. Arbeidsdelingen mellom den sentrale og den lokale butikken ble tydeligere. Den sentrale enheten kunne på en bedre måte ta ut stordriftsgevinster ved å forhandle betingelser med leverandørene på grunnlag av et felles sortiment i mange enheter. Den sentrale enheten kunne mer kostnadseffektivt ivareta markedsmidlene for å nå frem til kundene med budskapet. Etter hvert lærte den sentrale enheten også butikkdrift på en slik måte at de kunne sette den lokale driver i stand til å drive mer effektivt, han slapp å ”finne opp hjulet” hver gang. kjededrift er forskjellig fra butikkdrift ved at den etablerer en effektiv arbeidsdeling hvor det etableres prinsipper, retningslinjer og rutiner et sted, og hvor disse benyttes mange andre steder. Vellykket kjededrift bygger alltid på kunnskap og erfaring fra god butikkdrift.

I faghandelskjedene ser vi i tillegg også tegn på at arbeidsdelingen  i faget blir endret. Produksjonen kan foregå andre steder enn i butikken og av andre. Et godt eksempel er Specsavers produksjon av individuelt tilpassende briller. Optikeren samler kundefakta i butikken og brillene produseres i England. Innkjøpsfunksjonen blir ofte sentralisert og den del av faget som består av besøk og innkjøp på messer omkring i verden er ikke lenger nødvendig. Kravene til effektivitet, fokus på kundetilfredshet og konstant kostnadspress fjerner faghandleren fra faget og mot butikkdrift. Områder som ikke verken er eller har vært innhold i fagutdannelsen.

Summen av dette blir faghandlerens dilemma. Hva er hans roller og muligheter? Svaret er ikke gitt, men det er min mening at faghandelen må fokusere på det de kan gjøre bedre enn noen andre; de må skape sterkere relasjoner til kunden og gjennom det bygge opp både omsetning og lønnsomhet. Når den lokale butikken er blitt større, betyr det at de også må videreføre faget til sine ansatte. Det stiller krav til deres evner til å ansette, lære opp de ansatte og lede de som medarbeidere. Bare på den måten kan faghandelen bidra til at kjeden ikke blir kjedelig.

Alle tegn tyder på at veksten i franchise også vokser i 2011. Stadig  flere bransjer og virksomheter etterspør franchisekompetanse. Franchisemetoden egner seg som ekspansjonsmetode i gode tider og som konsolideringsmetode i dårlige tider. Effectum Franchise Consulting ser noen klare tegn i det arbeidet våre kunder og vi skal bli bedre på i dette året og årene som kommer:

Krav til langsiktighet:

Anbefalingene fra franchiseeksperter er likevel å velge metoder ut fra mer langsiktige strategier, konjunktur-svingningene er blitt betydelig kortere. I noen selskaper har vi sett at toppledelsens ending av driftsform, fra og til franchise, ikke er med på å øke effektivitet og lønnsomhet. Det er nok å nevne eksemplene ICA Norge og Shell.

Krav til profesjonalitet:

En annen trend er at franchisekonseptene blir profesjonalisert;

-       Mot kunden,
i form av tydeligere budskap og leveranse, kundene forventer å få oppfylt sine forventninger. Flere og flere tilbyr 100% fornøydhetsgaranti.
Likevel er det trist å oppleve at konseptene ikke evner å ivareta den lokale enhetens absolutte fortrinn; den direkte kontakten med kundene, deres behov og tilbakemeldinger til å gjøre konseptene ennå bedre. Det skader ikke konseptet å gi det lille ekstra i lokal sammenheng, vi som kunder forventer det.

-       Mellom samarbeidspartnerne,
arbeidsdelingen mellom de lokale og den sentrale enheten blir tydeligere. Det er bare økonomi i konseptet til å utvikle ting en gang. Franchisetakers ressurser må i større og større grad benyttes til direkte kunderelaterte oppgaver.

Krav til kompetanse:

Franchisegiver må ha grunnleggende kompetanse om drift av den lokale enheten. De mest vellykkede franchisekonsepter er etablert og drevet av personer som selv gjorde det først. God kjede- og konseptdrift bygger på grundig erfaring og kompetanse om drift av den lokale enheten, være seg en butikk, et salgs- eller regnskapskontor eller lignende.

Mange har lett for å glemme at et franchisekonsept er et konsept for etablering og drift av en lokal enhet. De legger større vekt på franchisegivers egen organisasjon, systemer og erfaring.

Krav til kommunikasjon

Profesjonaliteten medfører også at franchisegiver og franchisetakerne ikke snakker forbi hverandre. Deres hverdag har meget forskjellig fokus og horisont, noe som gjør kommunikasjonen vanskelig. Det er imidlertid franchisegivers ansvar å etablere en kommunikasjonskanal til sine franchisetakere som både er effektiv, relevant og forståelig. Franchisegiveren må alltid huske på at målet med det han driver med er å skape resultater i de lokale enhetene, egeneide eller franchisedrevne. Franchisegivers organisasjon er bare et verktøy for å få det til og ikke målet slik alt for mange tror.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

I all kommunikasjon mellom mennesker oppstår det forventninger. Mottakeren opplever at disse forventningene skaper entusiasme, tro, glede, håp, eller frykt og mismot. I de fleste tilfellene er avsender ikke bevisst på at han skaper forventninger og dermed ikke bevisst på å gjøre noe for å oppfylle disse. Likevel er det avsenders oppgave å oppfylle forventningene hos mottaker. Her svikter mange! I en salgssituasjon brukes det store ord som igjen skaper store positive forventninger og i negative eller korrigerende tilbakemeldinger skapes negative forventninger som aldri gjennomføres. Dette gjelder selvfølgelig også i et franchisesamarbeid. I rekruttering av franchisetakere har mange lett for å gi ut ferdig budsjetterte målsettinger og franchisetakerne føler seg grundig lurt når han ikke klarer det. I daglig drift gir franchisegiver tydelig utrykk for misnøye med etterlevelsen av rutiner, uten at dette medfører noen former for konsekvenser. Begge tilfeller medfører et dårligere samarbeidsklima mellom partene og anbefalingene fra meg som til daglig arbeider med relasjonene mellom franchisegiver og franchisetaker er at begge er tydelige på hvilke forventninger de har til hverandre.

I mitt arbeid med relasjoner mellom franchisetakere har oppdagelsen av ordet forventningsavklaring blitt et viktig begrep. Bevissthet omkring at det i kommunikasjon skapes forventninger og at forholdet i stor grad oppleves i lyset av hvordan den enkelte oppfatter at den andre oppfyller forventningene, må være tilstede for at det skal bli et vellykket og langsiktig samarbeid.

Et franchisesamarbeid er et samarbeid mellom mennesker. I vår del av verden er vi avhengig av at menneskene trives på jobben for å kunne yte og vise seg fra sine beste sider. Noe som selvfølgelig også gjelder franchisetakere. Dette betyr at franchisetakerne som driver sin egen virksomhet føler tilhørighet til noe de kan identifisere seg positivt med og være stolte av, i tillegg vil de både ha og få respekt for sine oppgaver i samarbeidet. En viktig del av samarbeidet er klare rammer, prinsipper, systemer og rutiner. Min erfaring er at disse elementene ikke betyr noe som helst for suksess hvis ikke franchisetaker i et langt perspektiv trives i sin egen lokale virksomhet. Mange av de triste sakene i franchise er knyttet til at franchisetakere ikke får oppfylt sine forventninger, og tro meg -  det er mer enn å tjene penger, og derfor omdanner mye av sin energi til frustrasjon. Frustrasjon som legger store beslag på ressursene hos franchisegiver og skaper uro blant de øvrige franchisetakere.

Kravet til forventningsavklaring starter allerede ved rekrutteringen av franchisetakerne. Det er i den prosessen de fleste grunnlag for sprik i forventninger til det kommende samarbeidet skapes på grunn av franchisegivers manglende tydelighet i krav til franchisetakers evner og egenskaper og ofte franchisetakers manglende vilje til å være kritisk og ærlig med seg selv. Hva vil jeg, hva trives jeg med, bør jeg sjekke andre franchisetakere i samme konsept. Det går ofte for fort og med liten modning i den viktige beslutningen som det er å skape sin egen fremtidige arbeidsplass.

I oppstarten av samarbeidet legger ofte franchisegiver opp budsjettene uten å få med franchisetakerne. Når så målene ikke nås og ting tar lengre tid blir det ennå vanskeligere for franchisetakerne å føle at forventningene innfris. Når det blir tungt er det lett å vende seg negativt til franchisegiveren. Franchisegiveren på sin side må bruke mye ressurser for å bygge opp igjen motivasjon og tro, og kanskje måtte bistå økonomisk med ettergivelse eller utsettelse av betalinger allerede første året.

I daglig drift er det lett å ta ting for gitt. De selvgående og velykkede franchisetakerne får ingen eller liten oppmerksomhet. De høylytte og frustrerte franchisetakerne får all oppmerksomhet og alle ressursene. De vellykkede franchisetakerne har forventninger til å bli sett og å få synliggjort sine resultater, ikke minst fra franchisegiver selv, men også blant sine kollegaer. En annen sak er at hele franchisesystemet hadde vært bedre tjent med å bygge de vellykkede til å bli enda bedre.