Mer om ‘Rekruttering’

Fremsnakking

Et nytt ord har dukket opp, “fremsnakking”. Det betyr det motsatte av “baksnakking” og er derfor et positivt ladet ord. Jeg liker positive ord, det beste eksemplet på det er når mine kunder ønsker et “stramt” konsept. Et bedre ord som inviterer til samarbeid er et “tydelig” konsept.Det er det lettere å bygge et samarbeid på.

Tilbake til fremsnakking. At mennesker snakker pent om deg eller det du driver med er nødvendig for at franchisegiver skal kunne vokse og videreutvikle sitt konsept. Det gjelder kunder eller franchisetakere. Dette gjør vi gjennom kommunikasjon i skrift, tale og ikke minst gjennom holdninger. Dette skaper en god kultur i samarbeidet med respekt for hverandre og hverandres rolle. Mandag 23. april ble jeg oppringt av en journalist fra Finansavisen som noen dager før hadde skrevet positive artikler om to av mine kunder, Birk Sport og JobZone. I begge intervjuene hadde kundene referert til meg og pirret journalistens nysgjerrighet. Han googlet meg og ville ha et intervju. En halv time  senere sto han på døren og vi snakket i to timer om det som opptar meg mest. Artikkelen kom dagen etter med overskriften “Han er Mr. Franchise”. Takk til mine kunder for fremsnakkingen!!

Positive tegn for franchise i USA

Franchising er stort – $ 2.1 billioner i økonomisk produksjon, 825,000 bedrifter og 18 millioner arbeidsplasser – i USA, men det er ikke nødvendigvis den billigste måten å gå inn i virksomheten for deg selv.

Likevel, mange franchising er tilgjengelig som ikke vil koste en formue. Både Franchise Business Review og Entrepreneur.com lister opp Franchisekonsepter hvor investeringen er mindre enn $ 50.000. Noen ganger mye mindre. Og det er en god ting fordi franchise industrien har slitt siden virksomheten lån har tørket opp og egenkapital er redusert.

COMPLETE MUSIC, som tilbyr mobile disk jockey tjenester for bryllup og fester, er en av de Franchisekonsepter du komme til for mindre enn $ 50.000. Komplett Musikkens franchise avgift er så lavt som $ 18 000 og total oppstart investering er så lavt som $ 30 350, sier Entrepreneur.com. Complete Music har solgt franchise siden 1983 og har 173 i USA.

Du vil ikke finne restauranter eller forhandlere som krever store investeringer i eiendom og utstyr på denne listen. Men du kan finne noe enda mer morsomt.

Liker du å danse? Hva med å spille musikk? Liker å jobbe med barn eller eldre? Kanskje du har et talent for å reparere møbler? Alle disse typer virksomheter har lav kost franchising tilgjengelig.

Franchising gjør et comeback som økonomien bedres, ifølge en rapport fra Global Insight til den internasjonale Franchise Association.

Den Franchise Business Index har økt i tre av de siste fem månedene etter å ha falt i midten av 2011, undersøkelsen rapporter.

“Mens indeksen viser vi beveger oss i riktig retning, ville mer sikkerhet i skatte-og regulatoriske miljøer hjelpe franchise bedrifter vokse raskere, skape flere arbeidsplasser og økonomisk effekt ved de lokale, statlige og nasjonale nivå,” sier IFA konsernsjef Steve Caldeira.

IFA (International Franchise Assosiation) har også oppdatert sin prognose for franchising.Det nå spår at antallet franchise bedrifter vil øke 1,6% i 2012, vil sysselsettingen øke 2,1% og økonomisk vekst i produksjonen vil stige 5%.

Fordelene med å kjøpe en franchise er vanligvis oppført med en etablert merkevare og en metode for å drive virksomheten som har blitt bevist av franchisegiver. Noen er bedre på disse to faktorene enn andre. Faktisk er det lurt å virkelig sjekke ut et selskap før du investerer i din egen franchise,  inkludert snakke med de som har kjøpt seg inn i systemet allerede.

Eksperter anbefaler på jakt etter en franchise bygget rundt et konsept som har et nyskapende produkt eller tjeneste og en sterk kundebase og en franchisegiver fokusert på sine franchisetakere´s suksess og som ikke bare selger franchise rettigheter til stadig nye franchisetakere.

Rema 1000 har avholdt sitt Riksmøte i Trondheim med 1000 kjøpmenn fra Norge og Danmark. I Riksmøtet blir vinnere identifisert og hedret. Kiwis samlingssted for å hedre medarbeider og kjøpmenn er Kiwiaden. Kongressen i Statoil Bensinstasjoner er et høydepunkt for forhandlerne og gir de minner de har med seg resten av livet.

Rollen som selvstendig næringsdrivende er i utgangspunktet en ensom rolle. Du har din lokale arbeidsplass i en butikk, på et kontor eller i en bil. Den daglige kontaktflaten er kunder som krever service og full oppmerksomhet og noen pustehull kan du skape i kontakt med leverandører. Du er din egen herre og har få eller ingen å dele hverdagen med.

I et franchisesystem, som Rema 1000, Kiwi eller Statoil har franchisetakerne kollegaer og et hovedkontor å støtte seg på. I hverdagen, men også til fest. De gode franchisesystemene har forstått at verdier som tilhørighet, respekt og mening er elementer den selvstendige næringsdrivende virkelig har behov for.

Tilhørighet. Alle vil vi gjerne tilhøre noe som vi identifiserer oss med, er stolte av. Et godt franchisesystem og ikke minst Riksmøter, Kiwiader og Kongresser er viktige samlingspunkter for å bygge tilhørighet i fellesskap.

Respekt. På alle disse samlingene er det den selvstendige næringsdrivende som står i sentrum. Med respekt for den rollen de har i verdikjeden. Det er de som møter og skaper fornøyde kunder.

Mening. Vi vil alle bety noe, også i det som gir oss daglig brød. Det franchisekonseptet jeg har fått en rettighet til har jeg som franchisetaker eller ansatt valgt fordi det gir meg mening i min arbeidsinnsats. Det er jeg stolt av og vil gjerne fortelle til andre. Jeg vil også få annerkjennelse for at jeg både kan og får det til.

I Norge er det et problem å være vinner eller ener. (Unntaket er iidrett, de er våre helter). Riksmøtet, Kiwiaden og Kongressen er alle arenaer for å løfte vinnere og enere som selvstendige næringsdrivende frem i lyset og la de være både forbilder og mål for de andre. Slik kommer det alle i fellesskapet til gode

Rekruttering av franchisetakere er, etter å ha testet og dokumentert et levedyktig franchisekonsept, den viktigste oppgaven for franchisegiver.

Hva og hvordan skal franchisegiver gjøre det for til enhver tid ha kandidater til eksisterende og fremtidige lokale enheter?

Jeg vil her sette opp noen klare sjekkpunkter som gjør at denne delen av franchisegivers virksomhet kan gjennomføres på en effektiv og profesjonell måte:

1. Utarbeid en tydelig kravprofil for franchisetakeren

En kravprofil som tydelig beskriver de kriteria franchisetakeren skal ha innen områdene:

• Holdninger
• Kunnskap
• Ferdigheter
• Økonomi

2. Rekrutteringsprosess

En prosess som sikrer at begge parter har nødvendig informasjon til å gjøre et riktig valg og bare gjør avtaler som de tror på.

• Hvordan finne kandidater, annonse, web, munn til munn, sosiale media
• Effektivt behandle henvendelser mot kravprofil
• Personlig møte for å bli kjent med kandidaten
• Personlig møte for å gi kandidaten nødvendig kunnskap for sammen med franchisegiver budsjettere sin lokale enhet
• Personlig møte for å avstemme tro på hverandre og eventuell gjennomgang av franchiseavtalen
• Kandidatens egen vurdering og avstemming
• Undertegning av franchiseavtalen og plan for igangsetting

3. Opplæring, trening og oppstart

Planen for igangsettelse inneholder konkret plan for hvordan franchisegiver skal sette franchisetaker i stand til å bruke franchisekonseptet på en slik måte at han eller hun har muligheter for å lykkes. Dette omfatter opplæring, trening gjennom praktisk å arbeide i en lokal enhet og selvfølgelig å fysisk etablere den lokale enhet.

4. Oppfølging og støtte

De første månedene i driftsfasen er kritisk i alle oppstarter. Det gjelder enten det går bra eller ikke. Det er viktig at franchisegiver har ressurser både til å følge med og ikke minst tre støttende til.

Supported by UK Trade & Investment

If you are considering any of the following:

Exporting a franchise into the UK successfully

Buying a master franchise in the UK

Buying an international franchise

See the possibilities for use of the franchise method in practice

Then a visit to The British & International Franchise Exhibition  in London should be your first step.

The event, supported by UK Trade & Investment, is renowned as one of the world’s leading international franchise exhibitions and will feature a wide range of proven franchised businesses from the UK and overseas.

Running in parallel with The British & International Franchise Exhibition, The International Franchise Conference will address many key industry issues including: the pros and cons of going international in the current economic climate, understanding the different routes to buy into a franchise and adapting a brand to fit the local market.

The conference, which is free to visitors, will include internationally renowned keynote speakers including Duncan Berry, Chief Executive of Choice Hotels Europe, franchisor presentations, case studies, and expert panel and round table discussions.

Go to http://www.franchiseinfo.co.uk/exhibition-sub/british-international-franchise-exhibition-interna for the full Conference Programme

For more information on The British & International Franchise Exhibition please visit the website www.franchiseinfo.co.uk
For complimentary tickets, book TODAY using the promo code: INTDAK at www.franchiseinfo.co.uk

Seniorpartner Børge Nilssen

Min far var kjøpmann. Etter en lang karriere som samvirkelagsbestyrer, hvor han forøvrig dro oss hele NordNorge rundt før vi fylte 10 år, etablerte han sin egen dagligvarebutikk. En dagligvarebutikk på den tiden bar mer preg av å være landhandel. i starten en lang disk som skilte kundene både fra varer og betjening. Jeg derimot, kunne gå på baksiden og åpne glasskapet der hvor alle søtsaker fristet. Min far bestemte selv vilke varer som var i butikken. Det vil si det samme som at han var meget lydhør for kundenes ønsker og behov. På den tiden var det da også greit at varene ikke kom før i neste uke. De fire dagligvarebutikkene på det lille stedet var unike med hver sine spesialiteter. Min far var pasjonert sjøfisker og butikken hadde alltid bredt utvalg av fersk, lettsaltet og salt fisk. Nabobutikkens eier var slakter og butikken hans bar selvfølgelig preg av det. Fars rolle som innkjøper gikk nok noe av skaftet når de bergenske utpakningbussene svingte opp foran butikken. Lange busser med et vell av forskjellige produkter som dekket alle behov. Felles for alle var at i enden av bussen var en sofakrok. Her vanket det kaffe og det som sterkere var. Disse besøkene varte alltid noen timer og butikken fikk påfyll av nye og spennende varer. Mange av dem fylte ikke et eneste behov hos noen av våre kunder. Da min far ble syk og måtte leie bort butikken, kunne vi barna leke cowboy og bruke alle slipsene til å binde fast indianere med.

Som franchisekonsulent opplever jeg at kjedene har svært forskjellig syn på kjøpmannens rolle. Ytterpunktene er på den ene siden rollen ” som den som åpner og stenger butikken” til rollen ” som kjedekonseptets lokale ansikt utad”. Mellom disse to ytterpunkter finnes det mange ordninger, alle knyttet til arbeidsdeling mellom franchisetaker og franchisegiver. De som har arbeidet med etablering av drift av lokale butikker, uansett driftsform, har erkjent at om det skal bli lønnsomhet i hver enkelt butikk, må den som driver butikken ha det totale ansvaret. De som ikke ser verdien i dette pulveriserer ansvaret ved å fordele ansvaret mellom franchisetaker, regions-eller distriktssjef og til og med forskjellige avdelinger som IT, marked og kategori på hovedkontoret. Vi har sett mange groteske eksempler på hvor galt det kan gå med slike holdninger, nå sist ICA Norge.

Selvfølgelig har kjøpmannens rolle endret seg fra min fars tid. Konkurransen og forventningene fra kundene har satt store krav til produktivitet. Det må produseres mer for hver eneste kostnadskrone og inntektskronene gir mindre marginer. Dette betyr at alt kan ikke gjøres over alt av alle. Igjen er nøkkelen arbeidsdeling mellom franchisegiver og franchisetaker, men bygget på at begge parter ønske å skape roller som gir mening og belønning. Det er ikke bare snakk om å maksimere profitten, den er ikke særlig verdt hvis den oppleves med en bitter smak.

Kjøpmannen har en rolle som ingen andre verken kan overta eller på noen måte fylle; møtet med kunden i kjøpssituasjonen. Kundene i dag vil ha kontakt med ansvarlige personer når de handler, de vil bli tatt på alvor. Til det trengs det en ansvarlig person på gulvet i butikken som gjennom sin rolle sette sitt preg på alle sine ansatte. Få kjeder har klart å skape den viktige kjøpmannsrollen på denne måten, et hederlig unntak er Rema kjøpmannen.

Seniorpartner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Innlegget er også trykket i Kjedemagasinet november 2010

I all kommunikasjon mellom mennesker oppstår det forventninger. Mottakeren opplever at disse forventningene skaper entusiasme, tro, glede, håp, eller frykt og mismot. I de fleste tilfellene er avsender ikke bevisst på at han skaper forventninger og dermed ikke bevisst på å gjøre noe for å oppfylle disse. Likevel er det avsenders oppgave å oppfylle forventningene hos mottaker. Her svikter mange! I en salgssituasjon brukes det store ord som igjen skaper store positive forventninger og i negative eller korrigerende tilbakemeldinger skapes negative forventninger som aldri gjennomføres. Dette gjelder selvfølgelig også i et franchisesamarbeid. I rekruttering av franchisetakere har mange lett for å gi ut ferdig budsjetterte målsettinger og franchisetakerne føler seg grundig lurt når han ikke klarer det. I daglig drift gir franchisegiver tydelig utrykk for misnøye med etterlevelsen av rutiner, uten at dette medfører noen former for konsekvenser. Begge tilfeller medfører et dårligere samarbeidsklima mellom partene og anbefalingene fra meg som til daglig arbeider med relasjonene mellom franchisegiver og franchisetaker er at begge er tydelige på hvilke forventninger de har til hverandre.

I mitt arbeid med relasjoner mellom franchisetakere har oppdagelsen av ordet forventningsavklaring blitt et viktig begrep. Bevissthet omkring at det i kommunikasjon skapes forventninger og at forholdet i stor grad oppleves i lyset av hvordan den enkelte oppfatter at den andre oppfyller forventningene, må være tilstede for at det skal bli et vellykket og langsiktig samarbeid.

Et franchisesamarbeid er et samarbeid mellom mennesker. I vår del av verden er vi avhengig av at menneskene trives på jobben for å kunne yte og vise seg fra sine beste sider. Noe som selvfølgelig også gjelder franchisetakere. Dette betyr at franchisetakerne som driver sin egen virksomhet føler tilhørighet til noe de kan identifisere seg positivt med og være stolte av, i tillegg vil de både ha og få respekt for sine oppgaver i samarbeidet. En viktig del av samarbeidet er klare rammer, prinsipper, systemer og rutiner. Min erfaring er at disse elementene ikke betyr noe som helst for suksess hvis ikke franchisetaker i et langt perspektiv trives i sin egen lokale virksomhet. Mange av de triste sakene i franchise er knyttet til at franchisetakere ikke får oppfylt sine forventninger, og tro meg -  det er mer enn å tjene penger, og derfor omdanner mye av sin energi til frustrasjon. Frustrasjon som legger store beslag på ressursene hos franchisegiver og skaper uro blant de øvrige franchisetakere.

Kravet til forventningsavklaring starter allerede ved rekrutteringen av franchisetakerne. Det er i den prosessen de fleste grunnlag for sprik i forventninger til det kommende samarbeidet skapes på grunn av franchisegivers manglende tydelighet i krav til franchisetakers evner og egenskaper og ofte franchisetakers manglende vilje til å være kritisk og ærlig med seg selv. Hva vil jeg, hva trives jeg med, bør jeg sjekke andre franchisetakere i samme konsept. Det går ofte for fort og med liten modning i den viktige beslutningen som det er å skape sin egen fremtidige arbeidsplass.

I oppstarten av samarbeidet legger ofte franchisegiver opp budsjettene uten å få med franchisetakerne. Når så målene ikke nås og ting tar lengre tid blir det ennå vanskeligere for franchisetakerne å føle at forventningene innfris. Når det blir tungt er det lett å vende seg negativt til franchisegiveren. Franchisegiveren på sin side må bruke mye ressurser for å bygge opp igjen motivasjon og tro, og kanskje måtte bistå økonomisk med ettergivelse eller utsettelse av betalinger allerede første året.

I daglig drift er det lett å ta ting for gitt. De selvgående og velykkede franchisetakerne får ingen eller liten oppmerksomhet. De høylytte og frustrerte franchisetakerne får all oppmerksomhet og alle ressursene. De vellykkede franchisetakerne har forventninger til å bli sett og å få synliggjort sine resultater, ikke minst fra franchisegiver selv, men også blant sine kollegaer. En annen sak er at hele franchisesystemet hadde vært bedre tjent med å bygge de vellykkede til å bli enda bedre.

Senior partner Børge Nilssen, Effectum Franchise Consulting

Etter mange år med utvikling og drift av franchise-konsepter vil jeg oppsummere prinsippene for et vellykket franchisekonsept og samarbeid over tid.

1. Levedyktig konsept

Det første og grunnleggende prinsippet for et levedyktig franchisekonsept er en lokal enhet som er dokumentert, driftet og har vist lønnsomhet. Skal et franchisesystem, som består av innholdet i franchisekonseptet, franchisegiver og systemets franchisetakere lykkes må;

• sluttbrukeren få oppfylt sine forventninger ved å benytte produktene eller tjenestene i konseptet på en slik måte at de ønsker å benytte det igjen og vil anbefale det til sine venner og kontakter
• franchisetaker må drive sin virksomhet med lønnsomhet og han eller hun må trives med sin virksomhet. En franchisetaker er en småbedriftseier og skal han lykkes, må han også trives i franchisesamarbeidet.
• franchisegiver må også drive sin virksomhet med lønnsomhet. Skal franchisekonseptet være konkurransedyktig må det etablere sin posisjon i markedet og forsvare den gjennom videreutvikling

Et levedyktig franchisekonsept er avhengig av en vinn-vinn-vinn situasjon, for kunden, for franchisetaker og for franchisegiver.

2. Selvstendige parter

Et franchisesamarbeid kan settes sammen på mange måter, ikke minst i forhold til hvem som investerer i hva og arbeidsdelingen mellom franchisegiver og franchisetaker. Uansett hvordan dette løses i det konkrete samarbeidet, må prinsippet om at franchisegiver og franchisetaker driver sine virksomheter for egen regning og risiko legges til grunn. Franchisetaker og franchisegiver samarbeider om franchisekonseptet på grunnlag av en franchiseavtale og arbeider med “hver sin lommebok”.  Den viktigste drivkraften i franchise er ønsket om å drive sin egen virksomhet. Franchisegiveren er gründeren som ønsker å vokse med sitt konsept. Franchisetakeren ønsker, gjennom å investere egne penger og arbeidskraft, å skape sin egen lokale virksomhet. Franchisetaker får gjennom franchisekonseptet muligheter til å oppnå finansiell uavhengighet og det utløser energi til å prestere på en positiv måte. I et franchisesamarbeid hvor franchisetaker ikke opplever at denne type energi utløses, f.eks. ved arbeidsdeling hvor franchisetaker følger seg styrt på områder som han mener er hans eget ansvar og oppgave,  benyttes ikke franchisemetoden på riktig måte.

3. Tydelig samarbeidsgrunnlag

Skal samarbeidet fungere i daglig drift må grunnlaget være tydelig. Tydelig fordi konseptet skal dokumentere franchisegivers metoder, hvordan franchisetaker skal skape fornøyde kunder og lønnsomhet i egen lokal virksomhet. Hva som skaper fornøyde kunder og hvordan franchisetaker oppnår lønnsomhet, er franchisegivers erfaring og kunnskap som franchisetaker betaler for å få tilgang til. Dokumentasjon av disse metodene er nødvendig for å skape effektivitet og enhetlig kommunikasjon, det nytter ikke bare med muntlig overføring. Franchisetakerne kan da ikke gå tilbake og slå opp på hvordan det skulle gjøres. Franchisegiver har ansvar for å sette franchisetaker i stand til å etablere og drive konseptet. En konsekvens av dette er at ikke alle egner seg til å bli franchisetaker i et konsept. Det er derfor franchisegivers ansvar også å vite hvem som egner seg til å drive hans konsept og kun rekruttere disse.

4. Åpenhet og respekt for hverandres roller

Franchise er et samarbeid mellom mennesker. Skal samarbeidet være effektivt og positivt må begge parter ha respekt for hverandres roller, som er tydeliggjort før samarbeidet inngås. Det betyr også at det må være åpenhet om motivene.  Franchisegiver har et konsept han vet at franchisetaker kan kunne tjene penger på og vil at han skal tjene penger. Franchisetaker må tro både på konseptet og at franchisegiver er i stand til å levere. Bare på den måten kan begge parter få oppfylt sine forventninger.

5. Langsiktighet

Et franchisesamarbeid er et samarbeid i evighetens perspektiv. Dette er sitat fra McDonalds filosofi, et franchisesystem som inngår 20 års franchiseavtaler.

Det er også logisk, hvis en franchisetaker skal lykkes med å skape finansiell uavhengighet må planene være langsiktige. Det setter krav til franchisekonseptet, det kan ikke være en døgnflue og franchisegiveren må evne å videreutvikle konseptet.

Danske Franchise Forening DFF gjennomførte sin årlige konferanse i april 2010 og vi ser på noen av innleggene fra konferansen.

HTH Kjøkken franchiseutvikling

HTH, dansk kjøkkenprodusent (i dag en del av Nobia konsernet som også eier Sigdal, Norema, Marbodal og Myresjökök) var en av første til å ta i bruk franchisemetoden,  tidlig på 80 tallet og med stor suksess. Ved å benytte en effektiv arbeidsdeling mellom fabrikk, franchisetaker og franchisegiver  skapte franchisekonseptet virkelig effektivitet i distribusjon og salg av kjøkkenløsninger. Dette ble også modell for Hov Dokka som noen år hadde et vellykket franchisesystem.

Det var derfor meget overraskende å se adm.dir Henrik Kraup Jørgensens innlegg, referert her ved enkeltutsagn, på dansk:

Trods mange års gode erfaringer med franchise butikker tog vi en ny strategisk beslutning:

Vi ville selv stå for driften af hovedparten af vores butikker i Danmark!

Hvorfor:

• Samarbejdet mellem franchisegiver og franchisetager var blevet uholdbart
• For lange beslutningsprocesser gav for langsomme reaktioner på et marked i kraftig forandring
• Vi følte, at vi havde mistet kontrollen med vores egen fremtid!

Vi ønskede at tage et større ansvar selv!

Hva fikk vi ut av det?

• Store investeringer og større omkostninger
• Organisation
• Stigende arbejdsbyrde
• Timingen…
• Stemning og kultur på godt og ondt

Men vi fikk også:

• Ny og tidssvarende forhandlerkontrakt med de tilbageværende franchisetagere
• Hurtig reaktionshastighed
• Ensartethed
• Opdaterede udstillinger
• Markedsføring og udstillingmatcher hinanden
• Konceptstyring
• Rettidig omhu via indsigt
• Ny aggressiv organisation
• Sparer tid
• Norge og Sverige kommet op i gear
• Indtjeningspotentiale

Og ikke mindst:

• Markant bedre føling med vores KUNDER!

Kommentarer fra Børge Nilssen:

Vi har sett dette tidligere. Organisasjonen og eierne endrer seg og de grunnleggende ideene og kunnskap om franchisemetoden har gradvis blitt borte. Dette resulterer i:

• Franchisegiver mangler styring av konseptet og forståelsen av rollene i et  franchisesystem. Nye ledere kan ikke franchise og faller tilbake til forhandler- kundetankesett.
• Franchisetakerne tar over initiativet
• Franchisegiveren må forhandle seg til videreutvikling av konseptet og ikke minst gjennomføring av markedsføringstiltak og kampanjer.
• Franchisegiveren mister kontrollen og tar over eirskap og driften selv.

De argumentene Jørgensen benytter for å forvare egeneid drift er på mange måter argumenter de samme som gode franchisesystemer benytter for franchisemetoden. Til HTHs forsvar må sies at sjelden har vi sett større endringer i eierstrukturer og da sannsynligvis også ledelse. Vi har sett det i Shell, i ICA Norge Norge og vi vil helt sikkert til å se det igjen.

Kapitalfondenes syn på franchising

Et av innleggene var fra Axcel, et dansk kapitalfond med forvaltningskapital på 6.6 mrd, og som har investert flere franchisekonsepter. Jeg gjengir her noen av synspunktene fra innlegget:

1. Generelle fordeler og ulemper ved egne butikker vs franchising- set fra konsepteier (og kapitalfond)

2. Kapitalfondene er særlig oppmerksom på en faktor:     Avkastning på investert kapital

Dette bildet illusterer på en god måte avkastningsmulighetene, rett og slett på grunnlag av at det er to parter som investerer og deler både risiko og avkastning. Det er franchising. Skal dette være interessant for kapitaleierne må konseptet være attraktivt for forbrukerne og samarbeidet være holdbart, ellers vil det smuldre opp når nye eiere går inn for å videreutvikle.

Nummer 0210 av MAGMA, siviløkonomenes tidsskrift for økonomi og ledelse, er viet tema “Fleksible organisasjonsformer”. En av disse organisasjonsformene er franchising. Torstein Nesheim, seniorforsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF), er fagredaktør for utgaven og har skrevet artikkelen “Franchising som organisasjonsform: Hva er konsekvensene for arbeidstakerne?”.

Artikkelen gir en god beskrivelse av franchise og tar spesielt for seg forhold knyttet til arbeidsgiver- og arbeidstaker. I motsetning til tidligere undersøkelser, ref. DeFacto´s Franchise i varehandelen: Makt uten ansvar, gir denne artikkelen et mer nyansert bilde.  Sammendraget i artikkelen:

“Franchising er i vekst i Norge. Dette er en organisasjonsform med høy grad av sentralisering, og den er basert på formelle avtaler mellom to juridisk sett selvstendige parter og et standardisert operasjonssystem. Sett fra arbeidstakernes side medfører en slik organisasjonsform at franchisetakeren er den formelle, juridiske arbeidsgiver, mens franchisegiver utøver stor makt og innflytelse. Innen slike systemer kan vi stille to motsatte hypoteser om arbeidsvilkår. På den ene side antas det at mulighetene for å øve innflytelse på egne lønns- og arbeidsforhold svekkes innen franchising. På den annen side kan franchising medføre mer standardiserte systemer og utbredelse av profesjonelle ledelses- og styringsformer, noe som er positivt for arbeidsvilkår og jobbkvalitet.”

For oss som arbeider praktisk med franchise er det positiv lesing. Undertegnede har i mange år hevdet at franchising like mye er en organisasjonsform som det er en markedsføringsmetode. Ikke minst fordi forholdet mellom alle partene i samarbeidet; franchisegiver, franchisetaker og hans eller hennes ansatte må være basert på respekt. Det er vår erfaring at en franchisetaker som ikke behandler sine ansatte med respekt, også på det økonomiske området, ikke skaper fornøyde kunder og dermed langsiktig lønnsomhet. Franchisetakeren, de ansattes  arbeidergiver, arbeider i de fleste tilfeller selv i virksomheten. Arbeidsgiveren er derfor mye nærmere sine egne ansatte enn den ansatte lokale leder, som i filialdrift bruker hovedkontorets personalavdeling i alle arbeidstakerforhold.

Artikkelen er godt dokumentert med referanser og undertegnede er benyttes både med Effectum´s undersøkelse av 2004 og med den siste boken, Franchise, Verdiøkende samarbeid mellom selvstendige parter. På den annen side er vi som arbeider innen franchising ikke særlig fornøyd med faktagrunnlaget om omfanget av franchising i Norge. Vi har tatt kontakt med Nesheim og håper på å få til et samarbeid hvor vi kan belyse flere sider at franchising på en grundig måte.

#2010 profilerer franchise entusiasten Odd Reitan. Han tror at forholdet mellom ansatte og eiere i franchisebedrifter er godt. Det blir svært nært og godt forhold når sjefer og ansatte jobber så nært hverandre.

Vi er glade for å ha en slik entusiast innen franchise i Norge.

Børge Nilssen

I mangel av evner til å skrive påskekrim, vil jeg i disse tider ta livet av noen myter om franchisesamarbeid.

Franchistakeren, en person av kjøtt og blod

Franchisetakeren er en person, en som driver eller vil drive sin egen lokale virksomhet. Ikke et selskap, men en person som tror på det franchisekonsept han eller hun har valgt og er villig til å legge ned et betydelig arbeid for å skape sin egen lokale suksess. Franchise er et partnerskap mellom to selvstendige parter hvor franchisetakeren tror på – og får nødvendig opplæring i konseptet ved etablering og løpende støtte i hele avtaleperioden. Franchisetakeren er en person som over tid har modnet beslutningen om å starte for seg selv. I den senere tid har mange fått god hjelp i en slik prosess av de store bedriftenes behov for nedbemanning.

Myten om selvstendighet

Selvstendighet og ikke minst uavhengighet er noe mennesket strever med hele livet og er en stor motivasjonsfaktor hos personer som starter egen virksomhet. Franchise gir franchisetakeren muligheten til å starte sin egen selvstendige virksomhet lokalt, en virksomhet han eier og disponerer over. Men han er forpliktet til å arbeide innenfor rammene av franchisekonseptet og den juridiske avtalen han har undertegnet på. Dette er den tosidigheten som har gjort franchise til den suksessmetoden den har blitt. Skulle den lokale franchisetakeren på selvstendig grunnlag videreutvikle og drive konseptet etter egne meninger ville både kundens opplevelse og gevinstene i et slikt system smuldre bort. Det er også en myte at det ikke skal skje eller skjer lokal tilpasning av franchisekonsepter. De gode konseptene er flinke, gjennom sine lokale franchisetakere, til å utnytte lokale markedsmuligheter, men innenfor rammene av konseptet.

Myten om at franchisetakeren er underordnet

Selv om franchiseavtalen og resten av elementene i et franchisesystem beskriver hva franchisetakeren skal gjøre, er det franchisetakeren selv som har ansvaret og risikoen for sin egen lokale virksomhet. Han er ikke ansatt av franchisegiveren. Franchisegiver kan heller ikke si opp franchisetakeren uten videre. Franchiseavtalen setter opp klare regler for dette og i utgangspunktet skal det mye til før en franchisegiver kan si opp avtalen. Franchisegivere som prøver å drive sitt franchisesystem på grunnlag av autoritet vil fort oppleve det motsatte av suksess.

Myten om balanse mellom franchisegiver og franchisetaker

Mange som bare ser en del av et franchisesystemet, franchiseavtalen, uttrykker mangel på balanse mellom franchisegiver og franchisetakeren. Et franchisepartnerskap må bygge på at franchisegiver eier, utvikler og driver franchisekonseptet i et partnerskap med franchisetaker. Det er franchisegiver som har ansvaret for at konseptet er testet, har vist lønnsomhet og er dokumentert. I den løpende driften vil enhver profesjonell franchisegiver lytte til erfaringer og meninger fra sine franchisetakere, men det er han som tilslutt må ta beslutningene, det er hans ansvar. At partnerskapet i et franchisesystem skal være rettferdig er selvsagt, hver av partene må ha en fair mulighet til å skape en tilfredstillende arbeidsplass og tjene penger.

Myten om franchisesystemets ufeilbarlighet

Selv om franchisegiveren har testet franchisekonseptet og vist at det både fungerer og er lønnsomt er dette ingen garanti for suksess. En av de viktigste testene videre er om franchisegiver er i stand til å sette en ny person i stand til å etablere og drive franchisekonseptet på et nytt marked med samme suksess. Et hvert franchisekonsept vil aldri bli bedre enn den personen som driver det lokalt. Det er bl.a. derfor vi ser at selv de beste franchisekonseptene har svært varierende resultater. Riktig franchisetaker er halvparten av suksessen til et franchisekonsept.

Myten om at franchisetakeren er kunde

Mange ønsker å betrakte partnerskapet mellom franchisegiver og franchisetaker som et leverandør- kundeforhold. I et franchisesystem vil ingen av partene, verken franchisegiver eller franchisetakeren gå fritt ut i markedet å kjøpe tjenester eller produkter som er nødvendig i den daglige driften. Det meste av dette er definert i franchisesystemet og begge parter har forpliktet seg å følge dette. Franchisegivers oppgave i driften av et franchisesystem er til enhver tid å sørge for at hans franchisetakere har de beste forutsetninger til å oppnå lokal suksess.
Myten om franchisetakeren som kunde er bare riktig i de tilfeller hvor franchisegiveren har to roller. Rollen som leverandør av produkter som er franchisens tilbud til sluttbruker. I disse tilfellene må franchisegiver være troverdig og tydelig på at han kan levere riktige produkter, til riktig kvalitet og pris.

Børge Nilssen