Fra mer enn 5000 mer eller mindre selvstendige kjøpmenn til i dag 3814 butikker organisert i 3 hovedgrupper, Rema, Coop og NorgesGruppen (NG), alle med en betydelig andel av franchisedrevne butikker.

Odd Reitan, Stein Erik Hagen og Per Erik Burud slo hull på grossistkontrollen gjennom 80-90 tallet med sine enkle og tydelige konsepter Rema, Rimi og Kiwi, med stort innslag av franchisemetoden. De fikk engasjerte, motiverte lokale personer til å bli selvstendige kjøpmenn som franchisetakere. Sammen skapte de en priskonkurranse som bla. senket norske forbrukeres utgifter til mat fra mer enn 20% av totalt forbruk, til i dag ca.11%.

Den største vinneren i denne krigen som i dag er tøffere enn noen gang, ble og er fortsatt, forbrukeren. Men hva skjedde bakover i verdikjeden?

Kjøpmannsrollen

La oss først se på kjøpmannsrollen. Min far var kjøpmann, lært opp i kooperasjonen, og vår familie levde rimelig godt på inntektene fra butikken i første etasje. Han var finansiert av sin regionale grossist som de fleste andre. Utover å kjøpe kolonialvarene fra denne grossisten, bestemte han han ellers det meste.

De tydelige konseptene fra de tre tidligere nevnte herrer passet ikke mange av denne type kjøpmenn. Rekrutteringen kom derfor fra de som ville bli kjøpmenn og gjennom å akseptere rammene i konseptet, ble satt i stand til å etablere og drive sin egen butikk. Dette medførte en betydelig endring av eierskapet i virksomheten. Kjøpmannen måtte bruke konseptets varemerke, akseptere rammene og ikke minst sortimentet. Stordriftsgevinstene skulle tas ut. Noen av oss husker hvorfor det heter Rema 1000 og det nå nedlagte Rimi (800). Kjøpmannens rolle ble å drive butikken slik det var beskrevet. For de fleste franchisetakere i denne tiden ble det suksess, også økonomisk. Eksisterende kjøpmenn så utviklingen og mange ble franchisetakere eller solgte sin butikk til de nevnte herrer. Kjøpmannrollen i dag er preget av å drive butikken på best mulig måte med lavest mulige kostnader, med stadig tynnere marginer og stadige krav om høyere volum.

Situasjonen i dag er at franchisetaker har ansvaret for daglig drift for egen regning. For å få tilfredsstillende lønnsomhet arbeidere franchisetaker, gjerne sammen med familien mye, som min far. En viktig forskjell er at franchisetakeren har betydelig kortere horisont, vanligvis 5 år. Han er avhengig av et ryddig forhold til franchisegiver for å kunne bli med i nye 5 års perioder. I tillegg avslutter en franchisetaker sin virksomhet bare en balanse bygges opp av overskudd fra driften. Balanseposter knyttet til goodwill og anleggsmidler er franchisegivers.

Konsepteier-franchisegiverrollen blir Handelshus

         De tre nevnte herrer var alle sønner av kjøpmenn. De hadde vokst opp i butikk. Gjennom å drive butikken selv og gjennom prøving og feiling beviste de holdbarheten av sine konsepter og de ble franchisegivere. Dvs. de bruke franchisemetoden til å finne og sette andre, som trodde på konseptet, til å etablere og drive. Som franchisegiver måtte de kontinuerlig arbeide hardt for å ta ut gevinstene, de måtte ha noe dele med sine franchisetakere. De ble mange butikker med betydelig markedsandel og kunne presse prisene hos grossistene og fort direkte hos leverandørene. De ble synlige på dagligvarehimmelen alle tre.

Dette førte fort til en sanering av den gamle grossistrollen, mellomlagring av varer fra produsent til grossist. To av kjedene overtok etterhvert selv distribusjonsrollen mellom leverandør og butikk gjennom egne effektive distribusjonssystemer.

Både Odd Reitan og Stein Erik Hagen så større muligheter og etablerte etterhvert sin egne, det som jeg foretrekker å kalle Handelshus. En betegnelse fra gammelt beskriver handelsmenn som tok tak i hele verdikjeden, og gjerne i alle bransjer. Rema ble til Reitangruppen som i dag favner fra eierskap i leverandørindustrien, effektiv distribusjon og konseptene Rema 1000, rettigheter til 7-Eleven, eierskap til Narvesen. Stein Erik bygget opp Hakongruppen som svenskene la brakk på kort tid. Den største aktøren i markedet, Joh.Johannson hadde med utgangspunkt i den tradisjonelle grossistrollen stor makt på de lokale selvstendige kjøpmenn. Ved etableringen av NorgesGruppen viste de at tok rollen som konsepteier på alvor og fylte opp huset med sisteledds- og kjededrifts­kompetanse. Sammen sin grossiststyrke og varemerket Meny, gradvis oppkjøp av KIWI til 100%, skape de et solid i NG grunnlag for å inngå samarbeidsavtaler med sine kjøpmenn. Coop har alltid vært et Handelshus, eid av sine medlemmer i flere 10talls lokale samvirkelag. I dag er de en tydelig konsepteier med sine mange konsepter også på dagligvare.

         Alle Handelshusene benytter i dag franchisemetoden, men bare Rema er åpen på begrepet i sin strategi og kommunikasjon.

Burud kjempet med Rema i mange år om franchisetakere. Etterhvert som NG kjøpte opp Kiwi etablere de begrepet ”franchiselight”, en ansettelsesavtale med stort innslag av bonus, en metode som ga en raskere vekst. Dette har ingen ting med franchise å gjøre.

NG etablerte tidlig samarbeidsavtaler, i prinsippet franchiseavtaler, som knyttet kjøpmannen til NG og ga minoritetseierandeler i NG. Dette har, sammen med kontroll på beliggenheten, er blitt en solid innlåsingseffekt i det norske markedet.

Coop som den medlemseide organisasjon den er, ble franchisegiver ved oppkjøpet av ICA Norge. De overtok Franchiseavtalene med mange eksistensen franchisetakere, hvorav de fleste måtte følge med fordi franchisegiver hadde kontroll på leieavtalene.

Tidligere publisert i Retailmagasinet nr.2 2017