Samarbeidet i håndverksfagene ble formet på 60-70-tallet ved at de lokale faghandlere slo seg sammen og dannet innkjøpslag for å bedre sine egne lokale betingelser. Dette var faghandlere som i tillegg til sitt håndverk solgte produkter i butikk, for eksempel rørleggere, malere, optikere og urmakere. Etter hvert ble de enige om å utvide samarbeidet til et felles markedsføringsnavn, et navn som ble varemerket for kjeden, navn som Comfort, Fargerike, Interoptik og Protid.

I den økende konkurransen viste det seg at denne organisasjonsformen, hvor de lokale faghandlere eide den sentrale enheten, kjedekontoret, ikke hadde kraft nok til å hevde seg mot filial- og franchisekjedene. Dette på tross av at mange av kjedene ansatte dyktige kjedeledere. De lokale faghandlere satt på begge sider av bordet, både som den som skulle fatte beslutninger om hvordan den lokale butikken skulle ta ut mulige gevinster og den som i neste omgang skulle gjennomføre lokalt. Gjennomføringskraften ble for dårlig, faghandlerens egen holdning og opparbeidede nettverk av leverandører var ofte viktigere enn de beslutninger de selv hadde vært med på å fatte.

Den økende konkurransen kom fra leverandører som ønsket seg kontroll på de lokale butikkene og fra eiere av flere butikker, filialkjedene, nasjonalt og internasjonalt. I kampen om kunden ble uttrykket stadig spissere. Utrykket konsept ble et symbol på kontroll på kundens opplevelse, gjennom bl.a. varemerke, butikkutforming og sortiment. Samtidig ble eiendomsbransjen oppmerksom på at de kunne tilby handelen lokaler i omgivelser som ga kundene tilgjengelighet og behagelig klima hele året. Kjøpesentrene kom og kostnadene til lokaler og drift øket dramatisk. Kjøpesentrenes forretningsmodell med både husleie og andre kostnader knyttet til faste prosentandeler, knyttet til butikkenes omsetning (alltid med et minimumsgulv), var for eierne av kjøpesentrene genial, men ble en svøpe for handelen. Driften av den lokale butikken ble satt under sterkt press, omsetningen måtte økes, marginene måtte opprettholdes på tross av prispress og kostnadene måtte holdes nede på tross av økende kostnadsnivå på alle plan.

De konseptene som lykkes forstod tidlig at hvis de skulle overleve måtte de frata den lokale faghandel både oppgaver og myndighet. Det var ikke lenger mulig både å beholde den lokale selvråderetten og skape fornøyde kunder med lønnsomhet. Arbeidsdelingen mellom den sentrale og den lokale butikken ble tydeligere. Den sentrale enheten kunne på en bedre måte ta ut stordriftsgevinster ved å forhandle betingelser med leverandørene på grunnlag av et felles sortiment i mange enheter. Den sentrale enheten kunne mer kostnadseffektivt ivareta markedsmidlene for å nå frem til kundene med budskapet. Etter hvert lærte den sentrale enheten også butikkdrift på en slik måte at de kunne sette den lokale driver i stand til å drive mer effektivt, han slapp å ”finne opp hjulet” hver gang. kjededrift er forskjellig fra butikkdrift ved at den etablerer en effektiv arbeidsdeling hvor det etableres prinsipper, retningslinjer og rutiner et sted, og hvor disse benyttes mange andre steder. Vellykket kjededrift bygger alltid på kunnskap og erfaring fra god butikkdrift.

I faghandelskjedene ser vi i tillegg også tegn på at arbeidsdelingen  i faget blir endret. Produksjonen kan foregå andre steder enn i butikken og av andre. Et godt eksempel er Specsavers produksjon av individuelt tilpassende briller. Optikeren samler kundefakta i butikken og brillene produseres i England. Innkjøpsfunksjonen blir ofte sentralisert og den del av faget som består av besøk og innkjøp på messer omkring i verden er ikke lenger nødvendig. Kravene til effektivitet, fokus på kundetilfredshet og konstant kostnadspress fjerner faghandleren fra faget og mot butikkdrift. Områder som ikke verken er eller har vært innhold i fagutdannelsen.

Summen av dette blir faghandlerens dilemma. Hva er hans roller og muligheter? Svaret er ikke gitt, men det er min mening at faghandelen må fokusere på det dekan gjøre bedre enn noen andre; de må skape sterkere relasjoner til kunden og gjennom det bygge opp både omsetning og lønnsomhet. Når den lokale butikken er blitt større, betyr det at de også må videreføre faget til sine ansatte. Det stiller krav til deres evner til å ansette, lære opp de ansatte og lede de som medarbeidere. Bare på den måten kan faghandelen bidra til at kjeden ikke blir kjedelig.