Min far var en ”gammeldags” kjøpmann. Han bestemte alt selv, butikkens navn, sortiment, leverandører, åpningstider og alt annet. Hanne måtte selvsagt ta noen hensyn til sine lokale konkurrenter, men butikken var tilgjengelig det meste av døgnet. Vi bodde i andre etasje. I dag er det mange andre- og tredjegenerasjonskjøpmenn som fortsatt mener at de skal bestemme det meste selv, samtidig som de er med i et eller annet kjede-samarbeid.

 

Mye har endret seg med tiden og kundene stiller langt strengere og helt andre krav enn før. De er mer prisbevisste, mer kvalitetsbevisste og de ”shopper” rundt, fri for den gammeldagse lojaliteten.  De heter ikke lenger kunder, de heter forbrukere.

Kravene til kjedene og deres konsept har økt. Det ikke lenger nok å ha et løst samarbeid mellom kjedekontoret og de lokale enhetene. Det gir ikke kjedekontoret tilstrekkelig gjennomføringskraft. De klarer ikke fullt ut å ta ut verken markeds-, stordrifts- eller effektiviseringsgevinstene i kjeden. Markedsgevinstene er knyttet til kjedens posisjon hos forbrukerne. For å bli valgt som innkjøpssted må forbrukerne både kjenne til og forbinde noe positivt med kjedekonseptet. Dette krever ressurser og ikke minst samordnende ressurser. For å kunne hente ut stordriftsgevinstene krever det bruk av innkjøpsmakt. Det betyr konsentrasjon om færrest mulige leverandører. For å kunne hente ut effektiviseringsgevinstene må en kunne samles om felles systemer og rutiner.

Dagens moderne kjøpmann vet at hans viktigste rolle er å ivareta kjedens lokale markedsmuligheter på beste måte. For han er dette enkelt, han tror på konseptet og benytter sine ressurser innenfor rammene. Han utfordrer likevel både konseptet og kjedesamarbeidet ved stadig å stille spørsmål knyttet til hvorfor. Han ønsker å forstå. Men han gjør dette internt i systemet, på en positiv måte, fordi han vil at konseptet skal bli best og sterkest mulig.

 

Den moderne kjøpmann liker forbrukerne og setter forbrukerne først.  Derfor arbeider han mye der forbrukeren er, i butikken. Kjedens felles systemer og rutiner gjør dette mulig for han. Han trenger ikke bruke kvelder og netter til kontorarbeid. Den moderne kjøpmannsrollen er først og fremst knyttet til å betjene forbrukeren og på denne måten ivareta de lokale markedsmulighetene. Den morderne kjøpmann arbeider i butikken og er først og fremst coach. Han motiverer og inspirerer sine medarbeidere til å sette forbrukerne i førersete og ha fokus på forbrukernes tilfredshet.

Kjøpmannen har innsett at omgivelsene har endret seg:

• Konkurransen om forbrukerne er blitt tøffere og tøffere. Dagens forbruker krever topp service hver gang.
• Skal kjedekonseptet etablere og forsvare sin posisjon krever det at hver enkelt kjøpmann tar ut sitt lokale potensialet.
• Det er ensomt å være lokal kjøpmann. Alle har behov for et faglig og sosialt fellesskap.

Den ”gammeldagse” kjøpmannen argumenterer ofte med at hans lokale marked er spesielt og at han må tilpasse seg forbrukerens behov. Dette medfører at bl.a. han selv skal bestemme sortimentet og dermed hvilke leverandører som skal benyttes. Disse argumentene er i dagens konkurransesituasjon best egnet til å forsvare leverandørenes ønske om ”splitt og hersk” mentaliteten. De vil ikke binde seg til kjedeavtaler, det presser både betingelser og midler til markedsstøtte.

Den moderne kjøpmann ser både på volumet og bunnlinjen. Han har styringssystemer som gjør at han har oversikt til enhver tid. Et uttrykk for at hans lokale butikk ivaretar markedsmulighetene og bruker kostnadskronene på en effektiv måte. Det er på denne måten han kan føle tilhørighet til et konsept han tror på og samarbeide med en forretningpartner som har respekt for viktigheten av den lokale butikken. Dette gir mening fordi han tjener penger, trives og har det gøy.
Den ”gammeldagse” kjøpmannen hadde en stor og viktig rolle i lokalsamfunnet og for alle sine kunder. I vår moderne tid forventer forbrukeren å møte den moderne kjøpmannen på butikkgulvet. I et samarbeid som oppfyller den vår tid kundes forventninger.